인싸가 일을 더 잘할까, 일을 잘해야 인싸가 될까?
"자기 브랜드 리더십" 만들기 (8)
일만 잘하면 되는 것 아닌가요?
악어는 악어새가 입 속으로 들어가 고기조각이나 찌꺼기를 먹도록 허용한다회사에서 좋은 성과를 내기 위해서는 필요한 자원(의사 권한, 예산, 정보, 인력 운용 등) 들을 이용해야 한다. 그런데 이 과정은 이해 당사자나 리더와의 관계에 따라 결과가 달라질 수 있다. 즉, 관계의 질(Quality of relationship)이 좋고 나쁜가 가 성과에 영향을 미친다는 의미인데 지속적으로 높은 성과를 내기 위해서는 리더와 하급자 간의 좋은 관계가 중요해진다.
이러한 현상은 LMX(Leader Member Exchange) 이론으로 설명이 가능하다. 즉, 리더십의 관점을 "리더와 하급자들의 관계"에 초점을 두는 것이다. 쉽게 말해 팀장님은 팀원들을 하나의 집단으로 묶어 대하는 것이 아니라 팀원 한 사람 한 사람과 각기 다른 성질의 관계를 발전시킨다고 보는 것이다. 팀장님과 한 명 한 명의 팀원 관계('짝’ 관계)가 질적으로 다를 수 있으므로 짝의 관계를 기준으로 리더십의 효과성을 논할 수 있게 되어 현실적인 시사점을 제공한다.
관계의 속성을 통해 내집단과 외집단으로 구분된다그렇다면 서로 다른 관계를 어떻게 부를 수 있을까? 보다 친밀한 관계를 갖는 짝을 내집단(In-group)이라고 부르고 소원한 관계의 짝을 외집단(Out-group)이라고 부른다. 내집단의 짝을 맺은 구성원에게는 보다 많은 혜택이 돌아가고 외집단 구성원에게는 최소한의 혜택만 부여된다. 이 말은 내집단에 속한 개인이 소위 "인싸(Inside)"가 되어 더 많은 혜택(?)을 누리게 된다.
내집단 구성원이 성과가 더 높다?
연구들을 살펴보면, 내집단 구성원들이 보다 높은 직무만족과 성과를 보이는데, 이는 리더와 구성원 상호 간의 교류의 질이 높을수록 기대 이상의 혜택을 받은 내집단 구성원이 더 많은 충성과 기여로 리더에게 보답하려 하게 되는 것으로 풀이된다. 이것이 인싸가 일을 더 잘하는 이유이다. 정확히는 일을 더 잘할 수 있는 조건을 부여받은 것이다.
외집단에서 내집단으로 들어가려면?
외집단에서 내집단으로의 진입하기 위해서는 3단계를 거치게 된다. 1단계는 검증 및 평가단계로 리더와 부하는 서로 교환가능한 잠재적 자원이 무엇이 있는지 상호평가를 하는 단계이다. 2단계는 내집단 구성원이 되기 위해 필요한 신뢰, 충성심, 존경심 등을 구체적으로 교환하면서 관계를 발전시켜 나가는 단계이다. 이후 3단계에서는 비로소 내집단 구성원으로 발전하는 단계이다.
리더와 구성원 간의 관계발전 3 단계 (Graen & Uhl-Bien, 1995)집단을 차별적으로 대한다? "LMX 차별화"
LMX차별화가 낮다는 것은 리더가 구성원들을 모두 똑같은 관계(좋든가 나쁘든가)를 갖는다는 의미이다. 반면 LMX차별화가 높다는 것은 리더가 구성원들 중 일부에 대해서는 High-Quality 교환관계를 발전시키고 나머지에 대해서는 Low-Quality LMX를 유지한다는 의미이다. LMX차별화가 높으면, 리더가 구성원들을 편애하는 것이므로 차별받는 구성원들이 소외감을 느끼고 불만을 토로함으로써 팀 분위기가 나빠지고 갈등이 생겨 성과를 떨어뜨릴 수도 있게 된다. 즉, 부정적 현상이 초대될 가능성이 높아진다. 하지만, 실증연구결과는 LMX차별화가 오히려 팀 성과를 높인다는 결과들도 보이는데(예, Harris, Li, & Kirkman, 2014), 그 이유는 리더가 시간과 주의(attention) 자원을 효율적으로 활용할 수 있기 때문으로 해석된다.
리더와 하위자 간 교환관계를 리더십에 어떻게 활용해야 할까?
첫째, 더 많은 팀원들과 양질의 교환관계를 개발할 필요성이 있다. 둘째, 내가 내집단 구성원이구나! 하고 많이 느낄 수 있도록 해주는 것이 필요하다. 왜냐하면, 개인은 조직과 사회적인 교환관계에 놓여 있기 때문에 자신의 이익(self interest)이 충족되는지에 따라서 조직에 대한 자신의 태도 및 행동을 결정하게 된다(사회교환이론; Blau, 1964). 다시 말해 자신이 조직의 의사결정 과정에 일정한 영향력 또는 통제력이 있다고 판단될 때 조직의 절차가 공정하다고 인식하게 되는 현상도 이러한 이유에서다. 이를 통해 외집단 내에 머물러 있는 데서 오는 부정적 정서를 제거할 수 있게 된다.
리더십을 효과적으로 발휘하기 위해서 사람 간의 관계는 매우 중요함에도 너무 쉽게 관과 될 수 있다. 나만의리더십 브랜드를 만들기 위해서는 인간관계를 어떻게 정의하는가에 따라 그 결과도 달라질 수 있음을 의미하기에 시사점이 크다. 특히, 현재 대학생에 해당하는 Z세대는 대면을 통한 관계형성에 상대적으로 적게 노출되어 왔다. 개인이든 회사든 이 부분에 대한 깊은 이해를 통해 상호 보완의 관계가 되어야 하지 않을까.
Z세대 대학생의 성찰
그동안 관계는 성향에 따라 자연스럽게 만들어지거나 그렇지 않아도 그만이다라고 생객해 왔다. 사실 굳이 불편함을 무릅쓰고 내가 왜 노력해야 하는지 그 이유를 잘 몰랐다. 설상가상으로 코로나 시기 대학생이 되어 3년 동안 관계가 필요한지, 관계를 어떻게 만드는 것이 좋을지 막막했다. 하지만 리더십을 형성하기 위해 관계에 대해서 올바른 이해가 필요하겠구나 하는 생각이 들어 앞으로는 더 많은 노력과 성찰이 필요할 것 같다.
Reference
Blau, P. (1964). Power and exchange in social life.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.
Harris, T. B., Li, N., & Kirkman, B. L. (2014). Leader–member exchange (LMX) in context: How LMX differentiation and LMX relational separation attenuate LMX's influence on OCB and turnover intention. The Leadership Quarterly, 25(2), 314-328.
