리스크에 흔들리지 않게 하기
전 대원, 리스크에 대비하라
프로젝트를 진행하다 보면, 프로젝트를 위협하는 여러 가지 상황에 직면하게 된다. 때로는 사람 때문에, 때로는 자원 때문에, 때로는 외부 환경의 변화 때문에 프로젝트가 위기에 빠질 수 있다. 프로젝트를 위협하는 잠재적인 요인들을 리스크라고 부르고, 대부분의 프로젝트는 이런 리스크를 미리 탐색하고 고려하면서 진행된다. 리스크가 현실로 전환된 후에 대응하려고 하면 시간도 걸리고, 피해를 최소화하기도 어려울 때가 많기 때문이다.
손자병법에 다음과 같은 말이 있다. "용병법이란 적이 쳐들어오지 않을 것이라 믿지 말고 언제 쳐들어와도 능히 대적할 수 있는 대비책을 갖추는 것을 말하며, 적이 공격해오지 않을 것이라 믿지 말고 어떠한 적도 공격할 수 없는 강한 나를 만드는 것을 말한다." 리스크도 마찬가지다. 언제 어떤 일이 발생하든 능히 대적할 수 있는 준비를 해두어야 한다. 그래야 어떤 리스크에도 흔들리지 않는 단단한 프로젝트가 될 수 있을 것이다.
탐색
리스크를 관리하려면 먼저 잠재되어 있는 리스크를 찾아내야 할 것이다. 리스크를 찾아내려면 프로젝트가 실패할 수 있는 상황을 상상해 보면 좋다. 프로젝트를 좌절시키는 요인들이 리스크에 해당하기 때문이다. 이때, 로직트리 같은 기법을 사용하면 도움이 된다. '프로젝트가 실패했다'라는 결과로부터 시작하여, 그것이 이루어지기 위한 조건들을 거꾸로 탐색해 나가는 것이다.
예를 들면, 프로젝트 결과물의 품질이 충분하지 않아서 프로젝트가 실패할 수 있다. 품질이 충분하지 않은 것은 예정된 기간보다 빨리 출시해야 하는 상황 때문일 수도 있고, 인력이 이탈하여 부족한 인력으로 진행하였기 때문일 수도 있다. 혹은 팀의 역량이 예상한 것보다 낮았을 수도 있다.
제품의 품질은 충분히 좋았지만 고객들의 선택을 받지 못해 실패로 끝날 수도 있다. 이 경우, 비슷한 제품이 먼저 출시해서 시장을 선점했을 수도 있고, 애초에 시장 예측을 잘못했을 수도 있다. 사회적 이슈와 연관돼서 고객들의 외면을 받을 수도 있고, 게임이 단순히 재미를 주지 못했기 때문일 수도 있다.
그 외에 중국의 판호(게임을 서비스할 수 있는 허가 같은 것) 이슈 같은 외부적인 요인에 의해 좌초할 수도 있고, 수십 명의 사람들이 함께 협업하여 제품을 만드는 프로젝트이다 보니 프로젝트 참여자 간의 갈등이 심화되어 프로젝트가 표류하게 되는 경우도 있다. 이렇게 프로젝트가 실패하게 되는 경우들을 나열해 보고, 각 경우들을 발생시키는 원인을 거꾸로 탐색해 나가 보면, 프로젝트를 위협하는 리스크들의 목록을 어느 정도 작성할 수 있다.
로직트리를 이용하더라도, 작성자의 상상력에만 의존하면 리스크를 찾아내는데 한계가 있다. 이때, 비슷한 유형을 가진 다른 프로젝트의 사례를 찾아보면 도움이 된다. 검색을 통해 프로젝트가 실패하게 되는 원인들을 찾아볼 수도 있고, 다른 동료들이나 지인들을 통해 그들이 경험했던 실패 사례를 참고할 수도 있을 것이다.
리스크 목록을 처음 만들 때는 시간이 좀 걸리겠지만, 한번 만들어 보면 그다음부터는 어렵지 않게 목록을 만들어 낼 수 있다. 아무래도, 프로젝트에 참여하는 사람들은 대체로 비슷한 프로젝트에 반복적으로 참여할 가능성이 높기 때문이다.
준비
리스크를 탐색했으면 각 리스크에 대해 어떻게 대응해야 할지 미리 시나리오를 그려놓아야 한다. 리스크를 탐색하고 그 대응 방안까지 생각해 놓아야, 막상 리스크가 발생했을 때 빠르고 정확하게 대응할 수 있기 때문이다. 그래야 리스크 대응에 필요한 비용도 최소화할 수 있고, 리스크로부터 프로젝트를 보호할 가능성도 높일 수 있다.
탐색된 모든 리스크에 대해 대응방안을 준비해야 하는 것은 아니다. 어떤 리스크는 그냥 무시하고 넘어갈 수도 있다. 그러기 위해서는 먼저 리스크를 분류할 필요가 있을 것이다. 보통 리스크는 발생 가능성과 파급 효과를 이용해 나눈다.
코로나가 조금 잠잠해지는 것 같았던 시기에, 해외에서 델타 변이가 퍼지고 있다는 소식이 들렸다. 델타 변이의 확산력을 생각했을 때, 델타 변이가 국내에도 퍼질 가능성은 매우 높았다. 그리고, 코로나가 가진 치명률도 무시할 수 있는 수준이 아니었다. 따라서, 델타 변이의 확산에 대해 미리 준비해 놓고 있는 것이 당연한 일이었을 것이다. 반면에, 인접한 국가에서 감기가 발생했다고 해서 미리 감기에 대한 대응을 크게 진행하지는 않는다. 감기가 국내에도 퍼질 가능성이 매우 높지만, 그 파급 효과는 크지 않기 때문이다. 대신, 감기보다 파급 효과가 높은 독감 같은 경우는 예방 접종을 통해 독감에 취약한 대상을 보호하고자 하는 노력을 진행하고 있다.
프로젝트를 위협하는 리스크도, 발생 가능성이 너무 낮거나 발생해도 프로젝트에 미치는 영향이 미미한 경우에는 별다른 대응책을 마련하지 않고 무시할 수 있을 것이다. 반대로 충분히 일어날 수 있는 일이고, 프로젝트에도 적지 않은 영향을 미친다면 어떻게 대응해야 할지 준비해 놓는 것이 필요하다. 물론, 어떤 리스크들은 조직이 대응할 수 있는 한계 바깥에 있는 경우도 있다. 하지만 그런 경우에라도, 리스크가 발생할 가능성과 그 파급 효과를 따져 보고, 프로젝트를 진행해야 할지 중단해야 할지 판단하는 것은 필요할 것이다. 중국에서 판호를 발급받지 못할 가능성이 높다면 중국에 서비스할 게임을 만드는 프로젝트의 진행 여부에 대해 따져보지 않으면 안 될 것이다.
모니터링
리스크는 빨리 대응할수록 적은 비용으로 해소할 수 있는 경우가 많다. 대응책을 미리 생각해 놓는 이유 중 하나도 그런 것에 있다. 따라서, 리스크가 발생하기 시작했을 때 그것을 빨리 인지하는 것도 무척 중요할 것이다.
리스크와 관련된 로직트리를 깊게 구성하다 보면, 리스크로 연결되는 징후들도 생각해 볼 수 있다. 예를 들어, 제품의 일부가 완성된 초기 단계부터 품질에 문제가 있을 수도 있고, 같은 종류의 제품을 만들고 있는 다른 회사의 소식을 접할 수도 있다. 구성원 간의 갈등도 갑자기 깊어지기보다는 보통 그 징후가 여러 번 나타나게 된다. 이런 징후들을 평소에 잘 체크하면 리스크가 발생하기 시작하는 것을 빨리 감지할 수 있고, 적은 비용으로 적절히 대처할 수도 있을 것이다. 나아가서, 어떤 리스크는 미리 예방하는 것도 가능할 것이라 생각한다.
한번 정리한 리스크 목록도 정기적으로 재확인할 필요가 있다. 이전에는 생각하지 못했던 리스크가 발견될 수도 있고, 이미 존재했던 리스크가 이제는 중요하지 않게 되었을 수도 있다. 혹은 발생 가능성이나 파급 효과가 달라지는 경우도 있다. 중국 판호 이슈 같은 경우, 중국이 판호를 제한하기 전에는 아예 생각하지 못했거나, 생각했어도 별로 걱정하지 않았던 프로젝트가 많았을 것이다. 하지만, 앞으로는 판호뿐만 아니라 중국 정부의 모든 규제가 중요한 리스크로 고려될 것이다. 중국이 게임에 다시 우호적인 입장을 취하더라도 말이다.
'이럴 줄 알고'
개그콘서트에 '이럴 줄 알고'라는 코너가 있었다. 두 개그맨이 대립하는 형태였던 것 같은데, 한 사람이 예상 못한 공격으로 치고 들어가면, 상대방이 '이럴 줄 알고'를 외치면서 무언가를 꺼내는 방식이었다. 프로젝트가 리스크게 대응하는 것을 마치 이 코너와 같은 모습으로 생각할 수 있다. 어떤 리스크가 현실이 되었을 때, 프로젝트는 '이럴 줄 알고'를 외칠 수 있어야 한다. 그렇다면 어지간한 리스크에 의해서는 프로젝트가 크게 흔들리지 않을 것이다. 물론, 아무리 잘 준비해도 큰 피해를 면할 수 없는 리스크도 있을 수 있다. 그런 리스크는 그야말로 어쩔 수 없었다고 여길 수 있을 것이다.
리스크에 대비하는 비용은 리스크가 발생하지 않으면 낭비로 여겨질 수도 있다. 하지만 그것을 낭비라고 생각하면 안 된다. 위험이 발생했을 때 위험으로부터 프로젝트를 보호하기 위한 투자라고 생각해야 한다. 그런 면에서는 일종의 '보험'이라고 생각할 수도 있을 것이다. 보험은 위급한 상황이 발생해야만 의미 있는 것이 아니다. 위급한 상황이 발생해도 안전이 위협받지 않게 하기 위한 것으로, 안전을 확보하는 의미가 있다. 리스크 관리도 그런 것이다.
1. 탐색
프로젝트를 실패로 몰고 가는 원인을 로직트리를 이용하며 찾아볼 수 있다.
다른 프로젝트의 실패 사례를 찾아보는 것도 도움이 된다.
한번 작성해 놓으면 비슷한 프로젝트에서 반복적으로 사용할 수 있다.
2. 준비
발생 가능성과 파급 효과의 크기로 리스크를 분류할 수 있다.
가능성이 너무 적거나 파급 효과가 미미한 것이 아니라면 미리 대응책을 준비해 놓는 것이 좋다.
대응이 불가능한 리스크도 프로젝트의 진행 여부를 판단하기 위해서는 충분히 고려해보아야 한다.
3. 모니터링
리스크가 현실화될 때, 빨리 대응할수록 비용을 아낄 수 있고, 위협을 줄일 수 있다.
로직트리를 통해 리스크를 감지할 수 있는 징후도 나열해 볼 수 있다.
한번 작성한 리스크 목록에 대해서 정기적으로 재검토할 필요가 있다.
