팀장의 구성원 성과평가
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
회사나 조직마다 일부 차이는 있을 수 있고, 요즘 실험적인 인사제도를 운영하는 조직도 늘어나고 있지만, 국내 기업들의 인사제도 하에서 구성원 개인평가는 일반적으로 다음과 같은 순서로 진행된다.
구성원이 연초 팀장과 확정한 목표를 기반으로 1) 자기 평가를 실시하면, 팀장은 이를 확인하고 연중 관찰/피드백한 내용을 바탕으로 2) 성과 리뷰 면담 시간을 갖고 구성원이 자신의 성과를 어필할 수 있는 시간을 주고, 팀장 입장에서 구성원에 대한 평가 의견을 전달한다. 이후 각 구성원의 성과와 팀 전체 성과를 바탕으로 개개인에 대한 3) 팀장의 1차 평가를 시행한다.
이후는 임원 평가와 HR 부서의 확인 및 전사 차원의 조정을 거친 후에 개인에 대한 최종 평가등급이 확정되고, 이 결과를 팀장이 구성원에게 최종 전달하고 반응에 대한 피드백을 확인하는 것으로 평가 프로세스가 마무리된다.
이 모든 인사평가 프로세스에서 구성원 입장에서 1차 상사인 팀장의 평가와 평가 면담을 통한 소통이 가장 중요하다. 왜냐하면 업무를 지시하고 과정을 챙기고 결과를 보고받는 모든 과정의 중심에 팀장(1차 상사)이 있기 때문이며 구성원의 업무에 대해서는 팀장이 가장 잘 알 수 있기 때문이다.
전 세계 모든 피평가자가 평가에 대해 간절히 원하는 것은 평가의 ‘공정성’과 ‘객관성’이다. 자신이 불공정한 평가를 받았고, 평가 결과가 객관적이지 않다면 그 평가결과를 무덤덤하게 받아들이기는 쉽지 않을 것이다. 그렇기에 체계적인 목표 수립/달성, 성과평가의 공정성과 객관성을 높이기 위한 제도적인 보완책으로 MBO, BSC, OKR 등의 목표에 의한 관리 프로세스와 평가 툴을 만들어 활용한다.
회사나 조직 차원에서 인사제도의 이러한 체계적인 준비와 노력이 아무리 훌륭하다 하더라도 팀장(1차 상사)이나 팀장의 상사인 2차 평가자가 과정 관리와 성과평가를 공정하고 객관적으로 하지 않으면 앞선 노력과 과정은 물거품이 되고 만다. 따라서 팀장은 성과 리뷰 면담을 통해 확인한 구성원의 당해연도 업적, 역량, 성과에 대해 앞서 3회에 걸쳐 설명한 인사평가 과정에서 생길 수 있는 실수와 오류에 빠지지 않도록 성찰하며 설정된 목표와 사실에 근거하여 공정하고 객관적인 평가를 해야 한다.
말이 쉽지 사람이 사람을 공정하게 평가한다는 게 결코 쉬운 일이 아니다. 다음과 같은 상황이라면 어떻게 평가하는 게 공정한 평가이겠는가?
1) 팀 내에 내년 승진 대상자 2명이 있다. 나름대로 열심히 했다고는 하나 다른 구성원들에 비해 성과가 낮다. 팀장 입장에선 올해에 이들을 승진을 시켜 동기 부여시켜야 한다. 왜냐하면 이들 뒤에는 다음 순서를 기다리는 후배 구성원들이 두 눈 시퍼렇게 뜨고 기다리고 있다.
2) 다른 부서로 전배치된 구성원에 대한 평가를 해줘야 하는데 그 평가 결과는 현재 부서의 평가 배분율에 잡힌다. 평가를 좋게 하든 안 좋게 하든 남아 있는 구성원의 평가에 영향을 준다. 부서를 떠나간 구성원에게 평가를 잘 줘야 하나, 남아 있는 구성원에게 더 신경을 써야 하나?
3) 팀장과 함께 몇 년을 고생한 구성원을 더 신경 써야 하는가? 아니면 올해 경력으로 입사한 에이스급 인재를 챙겨 소프트랜딩 시켜야 하는가?
4) 신선한 아이디어가 통통 튀며 팀에 활력을 잔뜩 불어넣는 입사 2년 차 사원은 아직 남은 날이 창창하기에 무조건 선배들 평가에 밀려야 하나?
위의 사례에 "원칙대로 목표 대비 성과로 평가하면 되지 뭐가 문제야?"라고 단순하게 생각할 수도 있겠지만 현대 조직에서 일이라는 게 정량적으로 단순하게 잴 수 있을 만큼 단순하지 않다.
그렇기 때문에 팀장은 전사 차원의 인사 철학과 평가 원칙과 룰을 숙지하고 공감한 상태에서 자신의 강조 포인트를 목표 설정 단계에 명확히 인식시키고, 중간중간 리마인드 시켜줘야 한다.
팀장 평가가 마무리되면 상위 조직 평가를 시행하는데 이때 팀장은 자신의 평가도 중요하지만 구성원들의 성과가 잘 어필될 수 있도록 임원급 상사와의 면담을 꼼꼼히 준비해야 한다. 임원급 상사인 2차 평가자는 하위 부서의 조화와 균형도 당연히 신경 써야 하기에 팀장의 입장과 임원급 상사 입장과 평가에 대한 관점이 다를 수밖에 없다. 그렇기 때문에 임원급의 평가 방향과 핵심 포인트에 대해 사전에 교감을 이뤄야 한다. 그렇지 않으면 '방향성은 비슷하고 같은 얘기를 한 것 같은데 결과는 다른' 경우가 발생하고 만다.
임원급 2차 평가자 입장에서는 산하에 있는 여러 부서의 역할도 미션도 성과도 구성원 數도 다르다. 그렇기 때문에 2차 상사의 팀 간 조정과 조율이 중요하다. 또한 사업조직의 경우 여러 밸류체인을 다 갖고 있기에 기능 자체가 다른 간의 평가를 통합하여 완결한다는 게 결코 녹록지 않다. 팀장 입장에서 구성원 개개인의 다 소중하고 챙겨주고 싶고, 여러 구성원 중에 특히 더 아픈 손가락이 있듯이, 2차 상사 입장에서도 산하 조직 유지&발전의 책임이 있기에 팀장의 생각 범위에 있지 않은 나름의 아픈 손가락과 챙겨야 할 구성원이 있기 마련이다. 2차 상사는 평가에 앞서 각 팀장들에게 명확한 가이드라인을 먼저 제시해야 하는데, 만약 평가 방향성에 대해 공유받지 못했다면 팀장이 먼저 적극적으로 요청하여 상호 간의 컨센서스를 이뤄야 한다.
경영환경이 급변하는 요즘 같은 시기엔 연중에 조직개편이 이뤄져 2차 상사가 바뀌는 경우도 비일비재하다. 상위 조직의 리더십 교체가 일어날 때 팀장이나 산하 구성원에 대한 평가 원칙이나 방향성을 후임자에게 꼼꼼하게 인수인계해주는 임원을 거의 본 적이 없다. 이럴 경우 연초에 내세웠던 평가에 대한 방향성은 온데간데없고 새로운 관점과 기준이 적용되고 만다. 팀장의 경우도 상사가 새로 부임해오면 해당 상사의 스타일을 최대한 빨리 파악하여 맞추려고만 할 뿐 상사에게 전후 맥락을 설명해주도 쉽지 않다. 사정이 이렇다 보니 조직에서 평가를 거듭할수록 평가자의 평가 역량도 높아지고, 구성원들의 수용성도 같이 높아져 성숙한 평가 문화가 만들어져야 하는데 현실적으로는 제자리만 맴도는 것 같아 안타깝기 그지없다.
만약 연도 중간에 상사(2차 평가자)가 교체되었다면 팀의 목표와 진척상황, 이슈 사항 보고 시에 반드시 구성원 인사사항에 대한 보고를 추가하여 인사 평가에 대한 공감대를 미리 이뤄놔야 한다. 또한 전임 상사가 구성원들과 공식적으로 했던 약속들에 대해서도 확인&정리하여 평가의 연속성이 최대한 확보되고 유지될 수 있도록 해야 한다. 왜냐하면 구성원들의 입장에선 팀장이나 임원의 약속이 곧 회사의 약속이기 때문이고, 임원이 바뀐 것이지 회사가 바뀐 것은 아니기에 세심하게 확인해야 한다.
팀장 역할이 어려운 것은 자신도 상사에게 평가를 받고 피평가자로서 면담도 해야 하지만 자신의 결과에 대한 수용 여부와 관계없이 구성원들의 평가결과에 대한 최전선 관리자로서 역할도 수행해야 한다는 데 있다.
