저성과자 관리 핵심 노하우
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
목표 설정부터 성과평가까지 1년간 구성원들과 생사고락을 함께한 팀장으로서 아픈 손가락일 수 있는 저성과자 문제를 해결하는 일은 몹시 고통스럽고 힘든 일이다.
팀장 자신의 입장에서 생각해보자.
좋은 게 좋은 거라고 모든 구성원을 다 품고 가자니 우유부단하고 결단력 없는 팀장으로 비칠 것 같다. 그렇다고 무 자르듯 칼같이 정리하여 퇴출 프로세스(타 조직으로 전배치나 퇴사 조치)를 밟게 하자니 인정사정없는 냉혈한으로 비쳐서 향후 리더십 발휘와 평판 관리에 어려움이 예상된다.
더 현실적인 일은 힘들고 어렵더라도 퇴출시키는 것까지는 하겠는데 그럴 경우 HR 부서나 상위 조직에서 인력 충원을 해줄 것인지도 확실하지 않은 상태에서 먼저 액션을 취하기에는 부담스러울 수밖에 없다.
상사 관점에서도 이 이슈를 바라볼 필요가 있다.
팀장의 상사인 임원들은 본인들 손에 피 묻히지 않고 문제가 해결되길 간절하게 원하는 사람들이다. 임원들은 팀장들보다 그들에게 주어진 시간이 더 짧다는 것을 잘 알고 있다. 그렇기에 그들은 오랜 기간 지켜보면서 육성하고 트레이닝시켜서 써먹는 장기적인 솔루션을 달가워하지 않는다. 그렇다고 절대로 적극적으로 나서서 문제를 해결하는 악역을 맡고 싶어 하지도 않는다. 모든 걸 팀장이 ‘알아서 잘’ 해결해 주길 원하면서 팀장을 압박한다.
저성과자의 동료 구성원의 이슈도 존재한다.
저성과자를 방치하게 하여 어떤 조치도 취하지 않으면 같이 일하는 동료 구성원들이 힘들고 불편해진다는 걸 그들은 잘 안다. 동료들은 점점 그와 함께 일하는 것을 꺼려한다. 협업은 고사하고 업무가 직간접적으로 엮이는 것까지 싫어하는 수준에 이르게 된다. 이쯤 되면 정상적인 팀 운영이 쉽지 않다. 팀워크, 팀빌딩은 그저 남의 나라 이야기일 뿐이다.
현재 역할을 수행하고 있는 동료 팀장들의 얘기를 들어봐도 비슷한 반응들이다.
"조직 생활을 하면 할수록 어렵고 힘든 것이 저성과자 관리다"
"법적인 이슈가 있어서 마음대로 할 수도 없다"
"요즘은 일 못하는 사람들이 더 뻔뻔하고 적반하장 격이다"
"이런 일은 HR 부서에서 해결해주면 좋겠다"
저성과자 대해 어떤 판단을 하고 의사결정을 내리기 위해서는 나름의 정의가 필요하다. HR체계가 잘 잡히고 HR제도의 운영과 철학이 리더들과 잘 공유된 회사에서도 저성과자를 어떻게 구분하는지는 리더의 인사철학이나 성격에 따라 다르게 나타날 수밖에 없다.
저성과자를 단순히 한 해의 성과 결과로만 판단하기엔 변수가 많아 어렵다.
예를 들어 1) 그 해의 목표는 적절했는지, 2) 목표 달성을 위해 대내외적인 상황은 어떠했는지, 3) 팀장 & 팀원들과의 소통과 협업은 어떤지, 4) 개인적인 성향이나 백그라운드를 고려했을 때 일은 적절했는지 등이 있다.
팀장이 구성원과 아무리 면담을 한다 해도 그들의 속마음까지 100% 파악할 수는 없다. 하지만 팀장의 입장에서 어떤 결정을 내리기 위해서는 최소한 위에 제시한 내용 정도는 확인하고 파악해야 한다.
필자는 저성과자를 “단기 성과가 목표 대비 현격하게 기대 이하(50% 이하)이며 ‘중간 이하의 역량(지식과 스킬)과 일을 대하는 태도(의욕과 열정)’가 낮아 2~3년 내 정상적인 목표 달성이 불가능하다고 판단되는 구성원”으로 정의한다.
즉, 저성과자 판단의 핵심은 단기적인 성과만을 갖고 판단하기엔 무리가 따르며, 또한 성과 자체만 갖고 판단하기엔 더더군다나 위험하다는 것이다.
필자는 그간의 HR직무를 수행해온 경험과 현장의 여러 사례를 바탕으로 저성과자 관리를 위한 프레임을 만들었다. 이것으로 저성과자 관리를 위해 역량(지식과 스킬)과 태도(의욕과 열정)의 3 X 3 매트릭스 형태로 구성하여 업무 상황에서 유용하게 적용하고 있다.
팀 내에 작년에 기대 이하의 목표를 달성한 구성원이 있다. 연말 성과 평가 면담까지 마쳤다. 이제 팀장은 어떤 액션을 취해야 하는가? 그 액션을 실행에 옮기기 전에 따져봐야 할 것은 무엇이 있을까?
팀장은 연초 목표 설정을 시작으로 과정 관리와 연말 성과평가를 거치면서 다양한 피드백과 면담을 진행했다. 팀장 역할을 정상적으로 수행했다면 해당 구성원의 역량 수준은 어떠한지 파악이 완료되었을 것이다.
'역량'은 쉽게 '해당 직무 목표를 수행함에 있어 필요한 지식과 스킬의 보유 정도’다. 또한 '태도'는 ‘자발적 의지로 해당 직무 목표를 얼마나 수행하고 싶어 하는가'로 정의한다.
올해 성과는 비록 만족스러운 수준에 미치지 못했지만 해당 직무를 수행할 수 있는 역량을 보유했고 하려는 의지가 높은 구성원에 대한 솔루션과 그렇지 못한 경우는 많이 다를 수밖에 없다.
상기 프레임이 모든 구성원의 상태를 완벽하게 설명할 수는 없지만 팀장 입장에서 저성과 구성원을 좀 더 체계적으로 관리하고 리딩 하는 데 도움은 될 수 있다.
ⓐ 영역에 있는 있는 구성원은 역량도 높고 태도도 좋은데 성과가 좋지 않게 나온 경우다. 만약 구성원이 이런 상태라면 팀장은 올해 목표 자체가 너무 과도하게 높진 않았는지, 해당 직무나 업무 범위가 적절한지, 조직 외부적인 상황 변수는 없는지, 팀 내 구성원들과 소통/협업에 문제는 없는지 확인해봐야 한다. 그리고 이슈가 없다면 잦은 소통과 적절한 업무 배분을 통해 빠른 시간 내에 자신감을 회복할 수 있도록 조치해야 한다.
ⓑ 영역은 역량은 보통 수준이지만 태도는 좋은 구성원이다. 팀장이 관리자이자 리더로서 역량과 자원을 많은 부분 쏟아부어야 할 구성원이다. 역량이 부족한 것은 적절한 교육과 훈련, 멘토링 & 코칭, 지속적인 피드백과 상호학습 등으로 일정 정도 커버가 가능하다. 팀 내에 이런 구성원이 있고 팀장의 매니지먼트와 리더십을 통해 긍정적이고 드라마틱한 변화를 볼 수 있다면 이는 팀장 역할을 수행하는 보람 중 하나가 될 것이다.
ⓒ 영역에 있는 구성원은 신입사원이거나 사내외에서 전입 온 구성원일 가능성이 높다. 왜냐하면 이들이 일에 대한 전문성과 지식 스킬은 부족하지만 태도만큼은 확실히 좋은 부류이기 때문이다. 만약 기존 직원이 이 부류에 속한다면 사고(?)치기 딱 좋은 구성원이니 팀장은 경계를 게을리하면 안 된다. 역량은 낮은데 열정과 의욕이 높다면 뭔가 일(?)을 벌릴 것이고, 제대로 본인 스스로 그 일을 메조지 짖지 못해 팀장을 포함한 주변 사람들을 고통스럽게 할 것이다.
ⓓ 영역은 역량은 높지만 태도가 보통인 경우다. 이들은 일에 대한 흥미를 느끼지 못하는 사람들이다. 이는 일이 맞지 않아서 일수도 있고, 일에서 매력을 느끼지 않아서 그럴 수도 있다. 조정이 가능하면 적절한 업무로 재배치를 해주고, 팀 내부에서 로테이션하기 어려울 경우 타 팀과 트레이드를 진행할 수도 있다. 만약 선임 직원들이 이런 경우라면 팀을 대표할 수 있는 미팅이나 프로젝트 등에 참여시켜 열정을 불러일으키는 것도 방법이 될 수 있다.
ⓔ 영역은 역량도 태도도 보통인 경우다. 이들은 ⓑ 영역에 있는 구성원보다 팀장의 손길이 더 많이 필요하다. 이들에게는 단지 업무적인 역량 개발 이외에도 이들의 의욕과 열정을 관리해야 하는 팀장의 리더십이 추가적으로 필요하기 때문이다. 적절한 술자리도 좋고 마음 터놓고 팀장의 경험담을 얘기해줘도 괜찮다. 팀 내에 이런 구성원이 여럿 있다면 팀장은 몸이 둘이라도 시간과 에너지가 부족할 것이다.
ⓕ 영역은 역량은 낮고 태도는 보통인 구성원이다. 아직 마지막 희망까지 버리면 안 된다. 단기적인 효과를 볼 수 있는 일이나 사내외 교육 등을 시킬 수 있다. 여기서 말하는 교육은 특정 기관에서 집합해서 하는 것을 의미하진 않는다. 단기적으로 팀 내에 업무와 관련한 학습조직을 구성하여 참여하게 한다든지 선배나 고성과자를 통한 원포인트 레슨 등을 추천한다. 하지만 빠른 시간 내에 적절한 수준으로 역량이 향상되지 안 된다는 긴장감을 확실하게 불어넣어야 한다. 만약 적절한 향상이 도지 않으면 퇴출 프로세스를 준비해야 한다.
ⓖ 영역은 역량은 높지만 태도가 낮은 구성원이다. 이들에게는 분명한 이유가 있다. 예를 들어 1) 업무 과부하가 심각하다든지 아니면 2) 심각한 매너리즘에 빠져있을 것이다. 잦은 면담을 통해 이들의 의욕을 업무 과부하에 의한 것이라면 적절한 조정이, 매너리즘에 의한 것이라면 적합한 대응이 필요하다. 아울러 이들은 자발적 이직이나 조직 이탈 가능성이 높으니 마음의 준비도 필요하다.
ⓗ 영역은 역량은 보통이지만 태도가 좋지 않은 구성원이다. 팀장은 이 구성원에게 태도에 대한 강력한 경고와 개선 요구를 해야 한다. 만약 변화가 없을 경우 퇴출 신속하게 프로세스 진행해야 한다.
ⓘ 영역은 방치할 경우 ‘썩은 사과’가 되어 팀 분위기를 심각하게 훼손한다. 썩은 사과가 박스 안에 들어있다고 생각해 보자. 만약 빠른 시간 내에 그 사과를 제거해 주지 않으면 오래지 않아 그 사과는 물론 주변 사과들까지 급격하게 썩게 만든다. 팀장은 빠른 시간 내에 결단을 내려야 한다.
다음 편에는 팀장에게 정신적 고통과 극도의 스트레스가 수반되는 저성과자의 퇴출 방법에 대해 살펴보고자 한다.
