뛰어난 매니저는 '뭘' 하지
What great manager do
내가 만난 매니저,
지난날을 돌아보며
직장에서 팀을 바꾸거나 회사를 바꾸며 다양한 매니저들을 만나게 된다. 그들과 함께 했던 시간을 잠시 돌아보며 내게 영향을 주었던 순간들을 돌이켜본다. 형 같이 되고 싶어 했던 사람, 친구처럼 지내고 싶어 했던 사람, 혹은 자신이 빛날 수 있도록 나에게 보조나 도우미가 되길 바랐던 사람.
회사라는 울타리.
그리고 매니저라는 관점에서
그 상황들을 더 들여다본다.
'커리어 측면에서 성장하고 싶어 했던 날, 알아봐 준 매니저가 있었을까?'
'적극적으로 지지해 주고 용기를 북돋아준 매니저가 있었을까?'
'나의 강점을 알아보고 길을 안내해 준 이가 있었나?'
머릿속에서 어렵게 한 명, 그리고 두 명이 떠올랐다. 15년 넘는 직장생활의 시간을 고려하면 너무 적다고 느끼게 된다. 물론 '본색'을 잘 드러내지 않는 나의 성품 때문일 수도 있겠지만, 대부분의 매니저들은 나의 성향보다 일이나 조직의 성향에 더욱 집중했던 것 같다. 좋은 매니저를 단순히 개인적으로 기억에 있느냐 없느냐로 구분하긴 어렵다. 하지만, 그 기억은 분명히 과거와 현재의 나에게 영향을 미쳤음을 부인할 수 없다.
두 명 덕분에, 한국을 떠나 현재의 홍콩으로 올 수 있었고, 홍콩에서 다른 회사로 이직을 할 수 있는 기회와 용기가 생겼음을 감사할 때문이다. 만약 그들의 조언과 배려가 없었다면 현재의 나를 상상하기는 어렵다. 이제 질문을 나에게 던져보자. 나는 성장하고 싶어 하는 사람을 알아볼 수 있는가? 또한 그들을 적극적으로 지지해 주고 용기를 북돋아주고 있는가? 마지막으로 그들의 강점을 발견하고 안내해 줄 수 있는가?
어떠한 요소들이 매니저로서 '잘‘하는 일일까?
이번 글에서는 뛰어난 매니저는 '뭘'할까에 대한 이야기이다.
강점에 집중하기
Capitalize on Employees' Strengths
첫 번째 키워드는 상대방의 강점을 파악하는 것이다. 처음부터 누군가의 강점을 파악하는 것은 쉬운 일이 아니다. 강점은 상대적인 것이기 때문이다. 두루 알아야 강점과 약점을 알 수 있다.
이를 위해선 업무의 종류를 다양하게 주어야 하고, 그들의 눈이 언제 반짝이는가를 확인해야 한다. 즉, 강점을 파악하기 좋은 방법은 '다양한 업무를 주고 행동을 관찰하는 것이다'. 여기서 강점은 스킬을 말할 수도 있겠지만 때론 본능적 반응 또한 유효하다.
눈이 반짝이거나 행동이 커지는 행위처럼 본연의 솔직한 모습을 관찰하는 것 또한 매니저가 주의 깊게 살펴야 한다.
강점을 활성화하기
Activate Employees' Strenghts
강점을 찾았다면 이를 활성화하기 시켜야 한다.
‘강점의 활성화’
활성화는 자신의 강점이 다른 사람로부터 인정을 받음으로 시작된다. 즉, 인정을 받고 싶은 대상을 알아야 활성화시킬 수 있다. 사람마다 인정받기 원하는 대상이 다르기 때문에 이를 파악해야 한다. 예를 들어, 동료들로부터의 인정을 받는 것에 가치를 두는 직원이 있는 반면, 어떤 이는 매니저, 다른 동종 전문가들, 혹은 고객으로부터 인정받길 원하는 사람도 있다. 대상에 강점을 활성화시키는 방식은 달라져야 한다.
동료로부터 인정받는 것에 가치를 둔다면, 동료들 앞에서 업적을 치하해 준다. 매니저로부터 라면, 개인적인 공간에서 상대의 장점을 알려준다. 동종의 전문가들이라면, 그에게 전문적인 분야에 대한 성과를 치하할 수 있는 방법을 찾아본다. 마지막으로 고객이라면, 고객의 칭찬을 상대에게 공유해 준다.
습득방식에 따른 기회 제공
Tailor coaching to learning style
상대의 강점을 알고 활성화시킬 수 있는 방안까지 알았다면 이제 기회를 주는 방식을 고민해야 한다. 이 또한 타입에 따라 다르게 기회를 제공해주어야 한다. 몇 가지 대표적인 유형으로 분석가(analyzer), 실행가(doer), 혹은 관찰자(watcher)가 있다. 그에 따라 다른 기회를 제공해야 한다.
분석가(analzer)는 일을 시작하기 전에 많은 정보를 원하고 행여나 실수할까 두려워하는 유형이다. 이런 사람에게는 교과적인 시간, 즉 학습할 시간을 제공해 주고 주어진 역할을 잘 설명해주어야 한다.
실행가(doer)는 시도와 실패(trial and error)를 적극 이용해 지식을 습득하고 발전시킨다. 이 유형을 위해선 간단한 업무를 맡기고 점차적으로 업무의 난이도를 높이는 것이 좋다.
관찰자(watcher)는 다른 사람들이 하는 행동을 통해 배우는 유형이다. 뛰어난 사람과 함께 일하도록 하고, 성취하는 과정을 살펴준다.
'뭘'하는지 이해했다면,
나도 뛰어난 매니저가 되어보자
위의 내용들을 종합해 보면,
뛰어난 매니저가 하는 일은 상대방의 강점을 찾고
활성화를 시키는 방법을 알고 있으며,
적절한 기회를 제공할 줄 알아야 하는 일이다.
이 글을 읽기 전에는 뛰어난 매니저에 대한 기준이나 바로미터가 없었다. 어찌 보면, 너무 막연하고 주관적이며 감성적 접근이었다. 이 글을 통해 한층 성장한 기분이 든다. 6개월 혹은 1년, 아니 몇 년 후 좋은 매니저가 되어 있길 바라며 또한 좋은 매니저와 일하고 싶은 마음이 생기게 된다.
*관련이미지: Images from Magoz https://magoz.com/
본 브런치 연재는 HBR의 인재 관리에 관해 꼭 읽어야 할 10가지 (Harvard Business Review, 10 Must Reads) 중 ’On managing people‘의 도서에 수록된 내용을 기초로 합니다. 책을 읽으면서, Manager에 관심 있는 독자분들과 그 내용을 공유하기 위함이며, 아래와 같은 영감을 기대해 봅니다.
- 직원에 맞게 관리 스타일을 맞춤화하세요.
- 더 많은 책임감으로 동기를 부여하세요
- 초보 관리자 지원
- 의견을 요청하여 신뢰 구축
- 똑똑한 사람들을 위한 실패에서 배우는 스킬
- 뛰어난 성과를 내는 팀 구축
- 상사를 관리하세요
오디오북은 아래 링크를 참조 부탁드립니다.
https://youtu.be/FoKWS5FoIJ0?si=r84WlX33EN-KMEMc
