신참 매니저 구하기

Save your rookie manager

신참 매니저를 구하라
Save your Rookie

매니저로 승진이다!

회사에서 나의 능력을 인정해주는구나.

그동안 열심이 일했던 나에게 고맙다.

함께 일할 팀원들이 생기니 책임감이 느껴지지만,

지난 날처럼 열심히 하면 된다.

그렇게 몇 달이 흘러간다.  

주중 스케줄 대부분은 회의이다. 다른 매니저가 주관한 회의에 참석, 팀원들과의 회의에 참석, 다른 팀과의 회의 주관, 그리고 그 회의에 참석하기 위한 업무를 준비 하는 것이 대부분의 시간을 차지하게 된다. 회의에 참석하느라 이전처럼 하나의 일에 집중할 시간이 없다. 주말이면, 밀린 일에 대한 처리, 다음 주 업무에 대한 구상, 그리고 회의에 대한 부담감으로 일요일 절반을 일하게 된다. 휴식이 부족하니, 점차 지친다. 자칫 실수를 몇 번하면서, 이전의 자신있던 나의 모습은 점차 사라져 간다. 신경쓰이지 않던 다른 사람들의 소문이나 가쉽에 귀가 쏠리고, 신경이 예미해진다.

그렇게 Rookie 시절은 절망으로 채워지기 시작한다.

You‘ve wisely promoted a top performer into management. Six months later, this rising star has fallen hard: He’s overwelmed, feaful, not respected by his staff, Why?

You probably promoted him based on his technical competence - then expected him to learn management skills by osmosis.

But he didn‘t grasp the real challenges of management - for example, empowering others versus striving for personal achievement. Insecure about asking for help, he turned inward. His team‘s morale plummeted: productivity faltered.

How to save your erstwhile star? Help him master delegating, thinking strategically, and commnucating - basic skills taht trip up most new managers.

"Rookie"는 특정 분야, 직업, 또는 활동에 새로 입문한 사람을 의미합니다. 주로 경험이 부족하고 새로운 역할에 대해 아직 배우고 있는 사람을 지칭할 때 사용됩니다. 직장에서 "신입 관리자"라는 표현은 최근에 관리직으로 승진하여 새로운 책임에 적응하고 효과적으로 리드하는 방법을 배우고 있는 사람을 의미합니다.
*Rookie: The term "rookie" refers to a person who is new to a particular field, job, or activity. It is often used to describe someone who is inexperienced and still learning the ropes in their new role. In the context of the workplace, a "rookie manager" would be someone who has recently been promoted to a managerial position and is still adjusting to their new responsibilities and learning how to lead effectively.

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걱정과 두려움

많은 신입 매니저는 개별 기여자에서 효과적인 리더로 전환하는데 어려움을 겪는다. 이전 업무와 역할이 바뀌었지만 이전 업무에 더욱 집착한다. 익숙하지 않은 일보다, 익숙한 일에 자연스럽게 손이 먼저 간다. 내가 했던 이전 업무를 다른 팀원이 담당하지만, 나도 모르게 자꾸 개입하게 된다. 팀원들의 부족함을 걱정스런 눈으로 바라보며, 나의 시간을 그들의 실무를 돕는데 쓰게 된다. 심지어 어떤 경우는 내가 직접 처리해버린다. 내가 해왔기 때문에 빠르고 더욱 정확한다고 생각한다. 그리고 그렇게 했을 때, 걱정과 두려움이 사라진다. .

이건 완벽한 미시 관리다.

불필요한 개입으로 인해 나의 에너지를 소진한다.

그리고 내가 해야할 더욱 중요한 시간은 줄어든다.

나의 시간은 비효율적으로 운영된다.

매니저가 되면,  일을 위임성을 (Delegating) 높여야 한다. 일을 분배하고 효율성을 높여야 한다. 걱정되고 두려운 마음이 효율성보다 앞서면 안된다.

일의 위임성을 높이기 위해서는 무엇을 해야할까? 팀원들에게 일의 중요성을 인식시키고 사례로서 설명을 해주되 리스크가 되는 부분은 팀원들이 직접 담당하게 해야 한다. 리스크를 넘었을 때 팀원들은 성장할 수 있다는 마인드셋을 가지게 된다.

또한 본인의 새로운 업무 위임에도 집중해야 한다. 이는 상위 매니저와의 관계를 위한 일이기도 한다. 새롭게 위임된 일이 갖고 있는 중요성을 잘 인지하고 목표를 정해야 한다. 팀원들에게 처럼 본인도 리스크가 되는 부분을 파악하고 그 안에서 성장할 수 있다고 믿어야 한다.    

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피드백을 피하면 될까?

걱정된 마음과 두려움으로 인해 팀원의 일을 내가 처리했지만, 이게 왠일인가. 팀원들의 불만이 터져 나온다.

‘매니저가 팀원을 못믿는다’

‘매니저가 일을 배분할 줄 모른다’

‘매니저가 주장하는 일정은 너무 무리스럽다’

또한 새로운 위임 받은 일들에 대한 확신이 없다. 상위 매니저로부터 불만이 터져 나온다.

‘업무에 대한 이해도가 부족한 것 같다’

‘업무에 대한 현황파악이 잘 되어있다’

팀원과 상위 매니저와의 관계가 불편해지기 시작한다. 정기적으로 하는 팀원회의에서 말수가 적어진다. 불편함 때문에 피드백을 피하게 되는 팀은 결코 성장할 수 없다. 불편하더라도 피드백을 듣고 피드백을 설명할 수 있어야 한다. 팀원회의에서 상위 매니저 혹은 팀원과의 관계에 불편함을 느꼈다면, 1:1을 통해 그 내용을 확인해야 한다. Open communication을 통해 무엇이 불만사항인지 혹은 더욱 개선되기 위한 방안들을 찾아야 한다. 건설적인 피드백은 성장에 필수적이기 때문이다.

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신뢰구축,
그리고 외쳐라 ‘Help me’

매니저로서 상위 매니저와 팀원과의 신뢰를 구축하는 것은 건강한 팀이 되기 위한 필수사항이다. 지속적인 피드백을 통해 인지성을 높이고, 그에 상응하는 대안들을 만들면서 신뢰가 구축되기 시작한다. 구축된 신뢰는 어떠한 어려운 업무가 부여되더라도 헤쳐나갈 수 있는 원동력을 만들어준다.

하지만, 누구나 실수를 하기 마련이다.

그리고, 위험요소를 통해 성장하기 마련이다.

그러니, 도움이 필요하다면 Help me를 외쳐라. 상위 매니저에게 팀원에게 Help me를 외출줄 알아야 한다.

Help를 통해 서로간의 신뢰를 더욱 두텁게 쌓을 수 있다. 그리고 인간적인 면을 통해 좋은 관계를 유지할 수도 있다. 신임 매니저에서 일이 익숙하게 되기까지 많은 일들이 수반된다. 걱정과 두려움으로부터, 위임, 건설적인 피드백, 그리고 신뢰구축까지 많은 과정이 신임 매니저를 기다리고 있다. 주변에 신임 매니저가 있다면 그를 구하기 위해 노력해보자. 그 혹은 그녀는 걱정과 두려움에 어려움을 격고 있을 수 있다. 잘 도와주자.  

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본 브런치 연재는 HBR의 인재 관리에 관해 꼭 읽어야 할 10가지 (Harvard Business Review, 10 Must Reads) 중 ’On managing people‘의 도서에 수록된 내용을 기초로 합니다. 책을 읽으면서, Manager에 관심 있는 독자분들과 그 내용을 공유하기 위함이며, 아래와 같은 영감을 기대해 봅니다.

 - 직원에 맞게 관리 스타일을 맞춤화하세요.
 - 더 많은 책임감으로 동기를 부여하세요
 - 초보 관리자 지원
 - 의견을 요청하여 신뢰 구축
 - 똑똑한 사람들을 위한 실패에서 배우는 스킬
 - 뛰어난 성과를 내는 팀 구축
 - 상사를 관리하세요

오디오북은 아래 링크를 참조 부탁드립니다.
https://youtu.be/FoKWS5FoIJ0?si=r84WlX33EN-KMEMc