팀원을 실패로 모는 리더

Cycle of failure

The Set-Up-to-fail,
팀원을 실패로 모는 리더

직장생활을 하다보면, 한 번의 실수 혹은 잘못을 저지르기란 누구에게나 일어나는 일이다. 물론 정도에 따라 그 실수나 잘못이 클수도 있고 작을 수도 있다. 허나 당사자에게는 심장이 심하게 두근거리면서 상위 매니저에게 무엇을 보고해야할지 그리고 어떻게 해결해야할지 수많은 생각들이 머리속에 맴돌기 시작한다.

반면 매니저의 입장에선, 대다수의 경우가 한번씩은 경험해봤거나 다른 팀으로부터 들어봤던 실수거나 잘못인 경우가 많아 문제에 대한 해결책을 제시할 수 있다. 여기에선 해결책 외에 팀원들의 직무에 대한 생각을 다시 하게 되는 계기가 된다.

매니저로서,

내가 무엇을 도와주거나 향상시켜줄 수 있을까?

세심하게 플랜을 만들어 단계별로 보고하도록 하는 것이 좋을까?  아니면 좀 더 잘하는 팀원을 붙여 배우도록 해볼까?

나 역시 이렇게 생각했다. ’매니저로서 다음에는 실수가 안나오도록 세심하게 관리하는 것이 중요하지. 그건 회사나 팀원, 그리고 나에게도 중요한 일이니깐!‘. 그리고 팀원들을 위해 테이블 혹은 스케줄을 만들거나, 경력이 더 많은 직원을 붙여 그 팀원을 돕도록 부탁했다. 몇 년이 지나 그 때를 돌이켜보면, 실수나 잘못을 한 팀원은 그 이후 긴장된 표정과 다소 뻣뻣한 행동으로 나를 대했고, 이는 다른 직원에게도 마찬가지였다. 그때 내의 방법이 잘못되었던 것이었을까?  

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Initial perception and closer monitoring
상황에 대한 인식, 그리고 엄격한 관리?

많은 관리자들은 팀원들에게 저조한 성과가 나왔을 때, 직무에 필요한 기술이나 동기가 부족하다고 믿기 시작한다. 그리고 이를 해결하기 위해서 면밀한 모니터링을 시작한다. 여기에는 빈번한 체크인, 작업에 대한 상세한 검토 그리고 지속적인 피드백이 포함이 된다.

매니저는 생각한다.

‘내가 생각한 팀원과의 잦은 미팅, 상세한 검토,

그리고 지속적인 피드백은 팀원의 성과를 분명 높여줄꺼야!‘

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Team-mate’s stress and poor output
증가하는 스트레스와 개선되지 않는 결과들

팀원은 지속적인 감시에 압도감을 느낀다. 그리고 스스로 자신의 능력을 의심하기 시작한다. 스트레스 수준이 높아지면서 집중도가 떨어지고 다른 팀원들의 관계에서도 마찰이 일어난다.

매니저는 생각한다.

‘개선이 잘 안되는 팀원이네. 그리고 요즘 팀원들과의 관계도 소홀한 것 같아. 과연 이 친구가 우리 팀에 적합한 친구일까?

팀원의 성과는 계속 악화되어 간다. 그리고 점점 더 업무에 몰입하지 않고 낙담하여 더 많은 실수와 잘못을 저지르게 된다. 그리고 매니저는 팀원으로서의 부정적인 인식이 강화되고 간다. 실수와 잘못이 점차 더욱 큰 실수로 전환되는 이 과정을 보면, 매니저의 입장이나 팀원의 입장이 충분히 이해가 간다. 누구 하나의 잘못이라고 볼 수 있을까? 매니저가 조금더 느슨하게 관리했다면 직원의 스트레스는 덜했을 것이고, 팀원이 좀 더 잘 따라왔다면 매니저는 신뢰를 주었을 것이다. 허나 이 부분에서 짚고 넘어가야할 부분이 있는데, 바로 악순환을 끓고 직원을 효율적으로 지원하는 방법을 매니저는 알아야 한다.

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Manager should adopt several strategy
매니저가 수용하고 변화해야할 것들

실패로 몰아가는 증후군, Set-up-to-fail,을 해결하기 위해선 관리자는 몇 가지 전략을 채택하여 팀원을 지원할 수 있다 그 방법을 더 자세히 살펴보면 아래와 같다. .

1. 자기성찰
관리자들은 자신의 행동과 편견을 정기적으로 성찰해야 한다. 자신의 인식과 행동이 직원의 성과에 영향을 미칠 수 있음을 먼저 ‘인식‘해야 한다.

2. 개방적 소통
팀원과 개방적이고 솔직한 대화를 나눠야 한다. 그들의 성과에 대해 논의하고 그들의 관점을 들어봐야한다. 그들의 도전 과제와 열망을 이해하면 적절한 지원을 제공하는 도움이 된다.

3. 강점에 집중
약점보다는 강점에 집중해야 한다. 팀원의 강점을 인식하고 이를 바탕으로 그들의 능력과 관심사에 맞는 기회를 제공하기 위해 노력해야 한다.

4. 건설적인 피드백
피드백의 횟수에 집중하지 말아야 한다. 실행가능한 피브백을 제공해야, 개선 방법에 초점을 맞출 수 있고 더 나은 결과를 달성할 수 있다.

5.권한 부여
팀원에게 자율성과 책임을 부여하여 스스로 문제를 찾고 도움을 구하도록 유도해야 한다. 그래야 다음 실수나 잘못이 나왔을 때, 그 방법을 스스로 찾을 수 있게 된다.

6. 지원과 자원 파악
매니저가 제공하는 지원과 자원도 좋지만, 팀원 또한 이를 생각해야 제안할 수 있다. 교육 혹은 작업량 조정을 건의하며 본인이 수행할 수 있는 본인의 적절한 업무량을 파악하는데 도움이 된다.

7. 협력적 체크인
진행상황을 논의할 수 있는 체크인을 팀원이 직접 디자인하도록 도와야 한다. 언제가 좋은지, 왜 좋은지를 듣고 매니저는 적절한 조언을 해줄수 있다.

8.긍정적 강화
작더라도 성공이 있다면 축하를 통해 긍정적 마인드를 강화시켜 주어야 한다. 이는 사기를 높이고 지속적인 개선을 장려할 수 있는 계기가 된다.

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*관련이미지: Images from illustator Magoz E Suas https://magoz.com 

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본 브런치 연재는 HBR의 인재 관리에 관해 꼭 읽어야 할 10가지 (Harvard Business Review, 10 Must Reads) 중 ’On managing people‘의 도서에 수록된 내용을 기초로 합니다. 책을 읽으면서, Manager에 관심 있는 독자분들과 그 내용을 공유하기 위함이며, 아래와 같은 영감을 기대해 봅니다.

 - 직원에 맞게 관리 스타일을 맞춤화하세요.
 - 더 많은 책임감으로 동기를 부여하세요
 - 초보 관리자 지원
 - 의견을 요청하여 신뢰 구축
 - 똑똑한 사람들을 위한 실패에서 배우는 스킬
 - 뛰어난 성과를 내는 팀 구축
 - 상사를 관리하세요

오디오북은 아래 링크를 참조 부탁드립니다.
https://youtu.be/FoKWS5FoIJ0?si=r84WlX33EN-KMEMc ​