리더의 철학과 인식이 조직의 정체성을 결정한다.

리더십이란 리더의 철학과 인식이다.

팀장 및 실장 등 조직내 보직자의 책임과 역할은 조직의 생존여부에 매우 중요한 역할을 한다. 그들의 활동 결과에 조직의 운명이 달려있다. 리더의 핵심적 역할은 직원들의 역량을 잘 이끌어 내도록 동기부여하고 조직이 목표로 하는 업무성과 창출을 지속적으로 할 수 있는 분위기와 환경을 만들어 가는 것이다.

팀장의 스타일/역량/리더십에 따라 구성원들의 직무/직장 만족도가 좌우된다. 팀장이 팀원들의 사기와 팀워크를 결정한다.

다음 같은 상황이라면 당신은 어떤 조직을 택하겠는가?

A 회사 인사팀 : 월급 500만원, 그리고 기업문화가 경직적이고 특히 팀장이 매우 권위적이고 강압적인 분위기로 사무실이 항상 절간 같이 조용함. 

B 회사 인사팀 : 월급 450만원, 그리고 기업문화가 개방적이고 팀원과 팀장과의 관계가 서로 존중하고 배려하는 분위기로 사무실이 항상 토론 및 대화로 시끌벅적함.

상기 A사, B사 중 어떤 팀을 선택해서 일하고 싶은가?

과거의 직장에 대한 인식을 감안하면 당연히 급여가 많은 A회사 팀을 선택하는 경향이 높았다. 

월급쟁이란 어차피 회사는 돈벌려고 다니는 곳이다. 회사라는 곳이 원래 스트레스 받고 짜증이 나겠지만 그대신 임금 받고, 같은 값이면 더 많은 급여를 주는 회사를 다닌다라는 '자기합리화'를 하면서 금전적 보상이 많은 쪽에서 일하는 것을 선호하였다. 

하지만 지금 현재는 어떤 분위기인가?  

기존의 전통적 인식과 달리 현재는 보편타당하고 적당한 임금외에 일하는 작업환경, 조직문화가 중요하게 작용한다.  직원들도 입사하고 싶은 회사, 일하고 싶은 회사가 어떤 모습인지 안다. 

최근 상황을 감안하면  요즈음 젊은 직장인들은 과거와 달리 B회사를 선택할 확률도 높을 것이다. 

회사라는 곳이 단지 돈만 버는 곳이 아니라, 사회인/직장인으로서 회사 조직에 다니면서 본인의 적성과 꿈을 실현하고, 자기 능력도 발휘 또는 계발하고 그런 과정에서 인정받고, 보상받는 그런 조직을 더 선호하게 된다는 것이다. 

이처럼 회사 전체 분위기도 중요하고 조직문화도 매우 중요하다. 하지만 그 결정적인 요소는 팀장이다.

팀장의 리더십이 결정적 관건이 될 것이다. 

팀장의 조직과 구성원에 대한 철학과 인식에따라서 팀정체성이 정해지고 결국 팀원들의 직장 만족도가 결정된다. 

그렇다면 팀장이 팀원들을 관리하는 방향을 어떻게 할 것인가가 매우 중요하다. 팀장으로서 팀원들을 어떤 방향으로 이끌어가고, 팀을 어떻게 꾸려갈지 스스로는 생각해보는 시간을 가질 필요가 있다.

첫째, 팀원들을 명령, 통제 관리 할 것인가 또는 자율 신뢰 방식으로 할 것인가의 문제이다. 

팀장이 팀원들을 바라보는 철학적 문제이다. 팀장이 판단하건데 팀원들은 충분히 실무적 능력을 갖추고 있기에 그들을 믿고 맡기겠다 생각을 하면 자율 신뢰 방식이 될 것이다. 반면에 팀원들의 실력과 능력이 다소 많이 못 미친다는 생각이 들면 팀장으로서는 이들에게 일일이 업무적 코칭과 멘토링 과정을 해야 하고, 업무적으로 매크로 매니저먼트와 마이크로 매니저먼트 수준을 오가는 등의 많은 노력이 필요로 할 것으로 보인다.  바로 이 두 가지의 기준에 의해서 본인의 리더십 스타일을 결정되기 때문이다. 당신은 어떤 타입의 리더인가? 

둘째, 팀장으로서 팀원 관리를 업무 위주로만 접근할 것인가? or 개인적인 것까지 관리의 대상으로 할 것인가?

팀원 개인과의 면담과정에서 아주 세세하게 해당 직원의 가족사부터 최대한 많은 개인적 정보를 수집하는 경우도 있을 것이다. 이는 팀원들과의 일상적 교류를 통해서 팀장이 훨씬 더 쉽고 편하게 팀원과 친해지는 계기가 되기도 한다. 팀원이 대화시에 언급한 개인적, 업무적 정보를 허투루 듣지않고 잘 기억해두는 것도 중요하다. 개인 가족사를 알게 될 경우 해당 팀원의 정서적 특성과 배경을 이해하기에 많은 도움이 된다.

반면에 또다른 케이스로 회사에 와서는 공식적으로 일을 잘 하는 것이 최우선이기에 굳이 팀장으로서 팀원 개인들의 가정사나 관심사에 세부적으로 알아야 할 이유가 없다는 생각을 하는 부류이다. 최소한의 개인적 관심사를 챙기는 수준 정도만 교류하고 나머지는 주로 업무적 관심사 위주로 챙기면 된다는 생각이다. 이는 개인사와 회사의 업무를 철저히 분리하여 가능한 개인사 및 프라이버시 침해에 해당될 가능성이 있는 개별적 차원의 접근은 사실상 하지 않는 경우이다. 오늘날 직장 생활 자체도 주로 업무적 영역이 크게 좌우하기에 사생활 노출을 꺼려하는 개별 직원들도 많다. 하지만 역설적으로 다른 입장에서는 일부 직워들은 직장동료들과 함께 어울리고 하는 단합 행사 등을 더 그리워하는 경우도 있을 수 있다. 그런데 팀원에 대한 개인성장사나 성장배경, 꿈, 희망 등에 대해서 면담을 했을 경우 개인의 정보를 오픈하지 않으면 결국 팀장은 해당 팀원에 대한 향후 성장 및 역량육성에 대해서 쉽게 접근하기 힘들다는 점이다. 

셋째, 인기 영합할 것인가?  Mr. 쓴소리 역할을 할 것인가?

팀장은 팀원들을 잘 관리하여 팀웍을 통한 실질적인 성과물을 만들어가야 하는 일이다. 당연히 팀장으로서 팀원들과의 좋은 관계를 유지해가야 한다. 그렇다보니 일부 팀장들 중에는 팀원이 업무적인 실수를 하거나, 업무 능력이 부족하거나 등 개선되어야 할 부분이 있음에도 불구하고 그런 부분에 대한 쓴소리를 해주어야 할지 말아야 할지 고민하는 경우도 많다. 심지어 요즈음은 360도 다면평가의 비중이 증가하는 추세이다. 만약에 쓴소리를 자주 하면 나중에 팀원들이 다면평가시 상사 팀장에 대한 점수를 나쁘게 주는 경우도 많다는 점을 알기에 섣불리 쓴소리를 못하는 경우가 많다는 점이다. 그러나 필자의 경험상으로는 업무 자체에 대한 실수나 잘못된 것은 정확히 짚어서 지적해주는 게 결과적으로 좋았다. 다만 지적하는 방식이나 테크닉이 중요하다. 일 자체나 문서 작성에 대해 코칭을 해주는 것이지 그 직원의 전체 역량이나 능력, 인성에 대해 잘못되었다는 식의 지적은 나중에 더 큰 화를 불러온다는 점이다. 

넷째, 일부 부진자는 도태 시킬것인가? 아니면 지속 개과천선 시켜 갈 것인가?

조직에는 업무 수행에 관한한 우수자, 보통, 역량 부족한 직원이 있는 것은 당연하다. 양극단에 약 10%가 포진하여, 10:80:10 비율로 팀원 역량이 포진되어 있으면 지극히 정상적이라 볼 수 있다. 하지만 여기서의 문제는 말단의 최하위 역량자 10%에 대한 관리 방안이다. 그들을 도태 시킬것인가? 아니면 계속적으로 육성투자하여 나머지 범주(10+80)안으로 넣을 것인가? 또는 그게 가능한가? 그러고나면 10:90 비율이 될 것인가?  아무리 해도 결국 다시 10:80:10의 비율로 반복되는 것이 아닌가? 라는 숱한 생각과 고민들을 해 볼 수 있다. 

최종 선택은 팀장이 선택할 일이지만 특히 최하위 10%에 대해서는 어떻게 관리할지가 대부분 팀장들의 고민이 될 것이다. 

먼저, 팀장은 하위 10%에 대해 굳이 애써 그들로 하여금 그 사실들은 애써 설명할 이유가 없다는 생각이 있을 수 있다. 굳이 팀장이 설명 안해도 본인들 스스로 자기 수준을 알지 않겠느냐라고 생각하는 것이다. 굳이 팀장이 냉정하게 지적해야 할 필요가 있느냐는 판단이다. 실제 하위 10%직원들은 본인 각자의 수준을 스스로 인식할까? 

두번째는 일상적인 개별 면담과정에서 부족한 부분, 잘하는 부분 등을 지적하면서 지속으로 자가 발전하도록 하거나, 관련 회사측의 교육지원 프로그램을 연결해주는 등의 노력을 할 필요가 있다. 최소한 적어도 본인들이 하위 10%범주에 포함되어 있다는 인식은 알게 해야 할 것이다. 그래서 본인의 현재 수준을 인식하게 끔 하여 개선, 개발 프로그램에 적극 동참하도록 유도하는 방식이다. 당신은 어떤 타입인가?

다섯째, 팀장이 직접 보고할 것인가? 아니면 팀원이 직접 보고토록 할 것인가?

팀원들이 작성한 보고서를 팀장을 거쳐서 실장이나 사업부장에게 보고할 경우 항상 팀장이 보고를 할 것인가? 아니면 팀원이 직접 팀장 위의 상사들에게 직접 보고토록 할 것 인가?  아니면 동행 보고를 할 것인가? 여기에도 장단점이 있다. 

팀장이 모든 보고를 할 경우 팀원들은 실장, 사업부장들과 보고할 기회가 없어지고 오로지 팀장에게만 보고함으로서 실무자들이 상사를 직접 만날 기회가 없어진다. 팀원들의 사기 저하 가능성이 높다. 이때 팀장은 어떤 선택을 할 것인가?  팀장 결재 후 실무자들이 보고를 하게끔 할까? 아니면 실무자와 동행한 보고를 할까?  본 필자의 경험으로는 보고 내용의 중요성이나 비중에 따라 결정해야 한다고 생각한다. 하지만 기본적 방침은 실무자가  팀장위의 실장, 사업부장 등에게 직접 보고하는 방식을 추천한다. 필요하면 팀장과 같이 동행 보고도 좋다. 팀장은 팀원들의 역량을 최대한 발휘가능토록 환경을 조성한다는 입장에서 보면 실무자 직접 보고가 더 효과가 크다는 경험을 많이 했다. 하지만 이런 방법도 쉽지는 않다. 즉 팀장이 자기 자신에 대한 자존감이나 자신감이 없으면 실천하기 힘들다. 

여섯째, 사무실은 절간으로 만들고 싶은가 아니면 왁자찌껄한 분위기가 좋은가?

두군데의 사무실이 있다. A사무실은 아침부터 저녁퇴근까지 사무실 전체가 산중의 절간처럼 매우 조용한 사무실이다. 

B팀 사무실은 절간처럼 조용하지 않고, 오히려 다소 왁자지껄하다. 이 두 사무실의 소음과 분위기중 여러분은 어떤 사무실이 좋은가?  사무실이란 구성원들이 함께 모여서 일하는 사무공간이다. 사무실내의 일하는 직원수와 해당 업무의 성격 등에 따라서 달라지는 것은 맞다. 다만 여기서의 비교는 유사한 동종 업무를 하는 두 사무실의 비교이며, 다만 팀장 같은 리더들의 성향에 따라서 사무실의 분위기가 달라지는 것을 의미한다. 

통상적으로 A팀 사무실은 경우 과거 양적성장기에는 사무실내에서 떠들거나 시끄럽게 하는 것은 용납되지 않는 분위기였다. 팀장의 지시, 상사의 명령만 따르면 되는데 누구 그것에 반대하거나, 문제를 제기하거나, 토론을 유도하는 경우가 있을 수가 있었겠는가? 당연히 주어진 명령과 지시에 따를 뿐이다.

반면에 B팀의 경우 오늘날 복잡다난한 경영환경속에서 현장 및 고객점점에서의 정보나 동향이 중요해지고 있다. 우문현답, 즉 우리의 문제는 현장에 있다는 관점에서 보면 직원들의 다양한 의견과 아이디어, 이를 관철하기 위한 상호간의 토론과 논쟁의 과정이 점증하는 상황을 보면 사무실이 왁자지껄 하면서 다른 긍정적이고 밝은 분위기가 나타나게 된다. 오늘날 트렌드는 후자인 B팀의 경우가 점증하고 있다.  

심지어 너무 절간 같은 사무실의 분위기를 밝고 긍정적 분위기로 전환하고자 카페음악같은 백색소음(white noise)을 인위적으로 내는 경우들도 늘고 있는 추세이다. 그럴 경우 직원들간의 소곤소곤 이야기하는 것에 대한 심리적 환경적 부담이 줄기 때문에 조직원간에 더 많은 대화와 소통이 일어난다는 효과성에 근거한 것이라 볼 수 있다. 

일곱번째, 팀장으로서 탑다운 방식이냐 아니면 바터업 방식을 선호할 것인가?

탑다운 방식은 팀장의 지시가 명확하고 일처리가 빠른 특징이 있다. 바텀업은 문제 이슈나 화두를 팀원들이 의견을 수합, 보고하는 경우이다. 어떤 방식을 일처리를 할 것인가? 모든 것이 단정적일수는 없다. 다만 보고의 시급성, 중요성을 감안하여 그 상황에 맞게 선택하는 것이 바람직하다. 사실은 어떤 타입을 선택하는 것이 좋을지 아닐지는 상황에 따라 달라지지만 일상적인 업무에서는 탑다운과 바텀업의 두 가지 방식이 시의적절하게 사용되어진다. 사실 팀장 입장도 ‘링커십 역할’ 이다. 즉 본인팀의 업무를 실장이나 사업부장에게 보고해야 일은 바텀업이고, 팀장 위 상사인 실장이나 사업부장이 지시하는 일을 탑다운 방식을 받게 되는 경험도 많다. 어느 방식이 더 효율적이고 사기진작을 하는지 알 수 있다는 점을 고려해서 팀장으로서의 리더십을 발휘하는 것이다. 과거와 달리 시대적 흐름은 탑다운 방식을 점차 줄여가고, 바텀업 방식이 활성화되는 방향으로 가고 있다. 팀원들의 심리적 안전감이 증가할수록 바텀업이 활성화 되어 오히려 팀이 추구하는 업무성과도 좋아질 가능성이 높아진다. 

여덟번째, TGIF 또는 TGIM 어떤 조직이 되고 싶은가? 

회사라는 조직은 구성원들이 모여서 성과를 내기 위해서 일하는 조직이다. 같은 성과물을 내고 인정받는 조직이라도 일하는 과정과 방식에 따라서 조직내 분위기는 많이 달라진다. 물론 단기적 성과이냐, 중장기적 성과이냐에 따라 또는 과정과 결과 중 어느 것에 더 비중을 두느냐에 따라 차이가 나는 것도 사실이다. 하지만 여기서는 일반적으로 성과는 동일한데 A팀장 조직은 직원들이 번아웃 되는 경향이 강해서 오직 금요일 퇴근시간 기다리는 TGIF(Thanks God, It’s a Friday) 문화가 강한 곳이다. 

반면에 B팀장 조직은 일하는 일상생활 과정에서 조직내 재미와 활력이 넘치는 조직에 되어 금요일과 주말을 아쉬워 할 정도의 조직이 된다. 왜냐하면 같이 근무하는 구성원들과 주말간에 헤어지는 게 아쉬워서, 그래서 하루빨리 월요일이 기다리는 조직, 팀 동료들이 보고 싶고, 빨리 출근해서 일하고 싶은 조직이 바로 TGIM(Thanks God, It’s a Monday) 문화가 활성화 된 경우이다. 

대다수가 TGIM 문화가 있는 조직이 있느냐? 회사가 유토피아이냐?  반발을 하는 경우도 있겠지만 실제 그런 조직들이 있기도 하거니와 앞으로 B팀 방향으로 구성원들이 느낄 수 있는 환경을 조성해가야 하는 일이 리더의 역할이다.  

결론적으로 팀장의 팀운영(경영)철학이 조직의 정체성을 대변한다. 

사무실 내부의 분위기, 일하는 방식, 조직관리 방식 등 결국 팀장의 성향과 철학에 의해서 결정이 난다. 

요즈음 말로 ‘믿음 받을 용기’를 가질 것이냐 ‘인기영합주의 방식’이냐 선택은 팀장 스스로가 결정해야 한다. 

결국은 실무자에서 팀장으로, 팀장에서 실장으로, 실장에서 사업부장으로, 사업부장에서 본부장으로.. 점차 더 큰 역할과 책임을 가질수록 조직 관리/운영 철학이 필요로 하게 된다는 점을 명심해야 한다. 

즉, 철학이 인식체계를 만들고 그 속에서 믿음이 나오고 그 믿음에 따라서 행동을 하게 된다는 점을 고려할 때 해당 조직 수장의 철학이 그 조직의 정체성을 결정한다는 것은 지극히 당연한 일이다.