Has the Delta Variant Disrupted Your Office Reopening Plans?
[요약] 최근 델타 변이로 인한 코로나 19 감염 사례가 급증하면서 많은 기업이 사무실 복귀계획에 차질을 빚고 있습니다. 비즈니스 리더들은 이러한 불확실성에 어떻게 대처할 수 있을까요? 이 글에서는 1) 직원의 안녕을 계속 우선시하고 2) 적응력을 강화하고, 3) 커뮤니케이션을 대폭 확대하고, 4) 업무에 대한 편견을 재고하고, 5) 원격 회상회의 환경에 익숙한 ‘줌 네이티브’에게서 배우고, 6) 미래를 서둘러 단정하고 선언하지 않아야 한다는 6가지 원칙을 제시합니다.
기업들이 재택근무자들을 사무실로 다시 불러들이거나 "하이브리드" 근무 (재택 및 사무실 출근을 혼합 운영하는 방식)을 도입할 준비를 하는 가운데, 델타 변이로 인한 감염률이 다시 한번 급증하면서 이들 중 상당수가 계획 했던 사무실 복귀계획을 보류하고 있습니다. 코로나 19 감염병 대유행의 최근 반전은 또 하나의 긴 리스트 중 하나이며 마지막이 아닐 수 있습니다. 이러한 현실에 비추어 볼 때, 경영진들이 사무실 복귀 계획과 관련한 의사 결정과 커뮤니케이션에 적용할 수 있는 여섯 가지 원칙이 있습니다.
첫 번째. 직원 복지(well-being)를 계속 우선순위로 두십시오
백신 접종자는 델타 변이를 포함하여, 코로나19에 감염될 위험성이 훨씬 낮으며, 감염이 되더라도 중증을 앓을 가능성이 적습니다. 그럼에도 불구하고 최근 감염 데이터는 희귀한 돌파감염(breakthrough) 사례에 대한 주의를 환기시키고 있고, 백신 미접종자나 면역체계가 손상된 사람들에 대한 위험이 여전히 큰 상황입니다. 한편, 많은 회사 직원들은 육아, 가정 내 노인 돌봄, 정신 건강 등에서 어려운 문제들을 안고 있습니다.
이러한 사항들에 대한 고려 없이 사무실 복귀, 재개를 강행하는 것은 직원 사기와 유지에 심각한 악영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 비즈니스 리더들은 직장 내 코로나19 감염을 최소화하는 것과 관련하여 직원 복지와 안녕을 계속 최우선시하면서 유연성, 지원 또는 복지혜택을 제공함으로써 직원들이 어려운 문제들을 이겨내면서 근무할 수 있도록 지원할 방법을 마련해야 합니다.
두 번째. 적응력을 키우십시오
직원들은 명확한 방향을 원하며, 비즈니스 리더들은 이러한 방향을 제시하는 데 집중합니다. 회사 경영진이 위기에 대처하기 위한 "상징적 계획"의 함정 즉, 서류상으로는 좋아 보이지만 실제로 실행하려고 보면 쓸모없는 계획에 빠지는 경우가 흔합니다. 전대미문의 감염병 대유행으로 인해 미래를 예측할 수 없는 경우 옵션을 열어 두는 것이 합리적입니다.
리더는 재택근무와 현장 근무 간의 사무실 복귀, 재개 타이밍과 하이브리드 방식 근무에 관한 의사 결정을 공유하면서, 잘 모르는 부분에 대해 처음부터 솔직하게 말하는 것이 중요합니다. 또한, 경로 변경이 불가피한 경우가 생기면 의사 결정을 위한 명확한 가정과 임계치(기준점)가 있는 비상 계획(contingencies)을 가지고 있어야 합니다.
세 번째. 커뮤니케이션을 대폭 강화하십시오
하지만 적응력을 갖추는 것이 어려운 점은 장기간에 걸쳐 감염병 대유행 동안 이미 수많은 변화를 겪어온 직원들의 불안감을 증폭시킬 수 있다는 것입니다. 비즈니스 리더는 이러한 직원들의 불안과 걱정을 인식하고, 이를 해소하거나 줄이는 데 도움이 되는 방식으로 소통해야 합니다. 예를 들어, 한 대형 금융회사가 직원들에게 앞으로 코로나 상황이 어떻게 될지 모르지만 재택 근무 정책 관련하여 어떠한 변경이 생긴다면 갑작스럽지 않게 적어도 6주 전에 공지할 것이라고 말했습니다.
비즈니스 리더들이 직원 불안감을 가중시키지 않도록 하는 또 다른 방법은 직원들 요구에 대한 뉘앙스를 분석하기 위해 경청 방법을 연마하는 것입니다. 리더는 직원의 입장에서 무엇을 원하고 있고 회사의 의사 결정에 어떻게 반응할 것인지를 충분히 이해해야 합니다.
직원 협의회를 구성하여 업무의 미래에 대한 여러 권고 사항을 경영진과 같이 검토하고 공동으로 만들어 가는 것, 직원 심리를 자주 설문조사(pulse checking)를 통해 확인하고, 직원 제안제도 채널 등을 활용하는 것은 모두 회사 내 양방향 커뮤니케이션을 보장하는 중요한 방법입니다.
네 번째. 일에 대한 편견을 다시 생각하세요
감염병 대유행 기간 동안 집에서 일하는 고용노동자 비율은 거의 두 배로 증가했습니다. 이러한 변화는 상당히 많은 종류의 직업에서 원격, 재택근무의 실행 가능성을 입증했습니다. 그러나 여전히 많은 회사 경영진들은 원격 업무로의 영구적 이동에 대해 우려하고 있으며, 일부는 생산성, 혁신 또는 조직 문화에 미치는 영향에 대해 걱정을 품고 있습니다. 이러한 영역들에서 분명 위험이 있을 수 있지만, 재택 근무가 제대로 정착, 수행되면 일부 상쇄되는 이점도 있습니다.
생산성을 생각해 봅시다. 코로나 사태 동안 생산성 저하를 가져온 가장 큰 문제는 원격, 재택근무 아니었습니다; 문제는 모든 상호작용이 화상회의로 대체되었고 부족한 부분이 더 많은 미팅으로 추가되었던 것입니다.
조직의 리더들은 수많은 상호작용(forums of interaction)을 다시 생각해 보고 (약속을 조정해 모두 같이 모이는) 동기식(이로 인해 유연하지 않고 비효율적인) 미팅에서 구글독스(Google Docs, 구글 웹서비스로 인터넷 접속하여 공동 문서 작업이 가능)와 같은 비동기식 도구를 활용한 방식으로 대체해야 합니다. 실시간으로 동시에 논의가 반드시 필요한 경우, 화상 회의를 잘 활용하면 종종 실제 대면 미팅보다 더 효과적인 협업이 가능합니다. 이를 위해서 과거 회의실 테이블 위에 장식품처럼 있었던 비디오 장비가 아니라, 충분한 기능(예: 디지털 화이트보드, 설문조사 도구, 사이버 워크샵 조별토의(breakout conversations) 등)이 가능한 화상회의 플랫폼이 필요합니다.
마찬가지로, 혁신에 직접적인 대면 상호 작용이 반드시 있어야 한다는 믿음에는 결점이 있습니다. 지난 18개월 동안 원격 근무를 하면서도 고객 서비스, 제품 개발, 관계 구축 및 문제 해결 방법을 모두 파악하고 진행했습니다. 솔루션이 항상 중앙 집중식 혁신 연구소에서 나온 것은 아니며, 창의적인 솔루션을 찾기 위해 팀 구성원이 함께 협업하여 만든 산출물인 것입니다. 비즈니스 리더는 이러한 경험을 통해 팀 고유의 창의성을 발휘하는 방법에 집중하는 것이 좋습니다.
회사가 강력한 조직 문화 구축과 공유 가치 창출 능력을 상실하는 것에 대해 비즈니스 리더들이 걱정하는 것은 당연한데, 특히 신입 사원들 사이에서 이렇게 느낀다면 더욱 우려스러워합니다. 하지만 유연한 업무에 대한 회사의 정책, 의사 결정과 커뮤니케이션 방식 또한 조직 문화에 큰 영향을 미친다는 사실 역시 깨달아야 합니다.
단지 더 면밀하게 감독할 수 있으므로 직원들을 사무실로 복귀시키겠다고 고집하는 것은 오히려 직원을 신뢰하지 못한다는 것을 보여주어 역효과를 낳습니다. 반대로, 팀 구성원들이 자신에게 가장 적합한 것을 함께 결정하도록 하는 것은 신뢰와 상호 책임의 문화를 구축하는 데 도움이 될 것입니다. IBM CEO인 아빈드 크리슈나(Arvind Krishna)는 재택근무를 하는 동료를 전폭 지지한다는 비즈니스 리더의 서약서에 서명하고 커뮤니케이션하였는데, 이는 기업 문화에 큰 영향을 미칠 수 있는 좋은 사례입니다.
원격, 재택 근무가 생산성과 혁신성이 저하되거나 조직의 문화를 약화시킬 것이라는 많은 우려가 과장된 측면이 있으며, 세심한 상호 작용 설계, 가치 중심 커뮤니케이션 및 관리자 업스킬링(비대면 등 새로운 기술 숙련도 향상)을 통해 충분히 완화될 수 있다는 점을 인식해야 합니다. 업스킬링을 위한 좋은 소식은 조직 전체에 누구나 이를 가르칠 전문가가 존재한다는 것입니다. 팬데믹 상황에서도 모든 조직에는 혁신하고, 참여하고, 연결하고, 실행하는 관리자 역할을 하는 직원이 분명 있습니다. 이들을 찾아 어떤 지식, 기술, 태도, 업무순서와 방법 및 도구를 사용했는지를 확인하고 그들로 하여금 동료들에게 가르치게 하는 것입니다.
다섯 번째, 줌 네이티브(Zoom Native)에게서 배우십시오
그렇다고 원격, 재택근무에 위험이 전혀 없다는 뜻은 아닙니다. 여러 연구결과는 직장에서의 사회적 상호 작용 상실이 행복감을 감소시킬 수 있으며, 많은 사람이, 다양한 이유로, 사무실에서 일하는 것보다 집에서 일하는 것을 더 선호하지 않을 수 있다는 지적도 있습니다.
이러한 단점 중 일부에 대처할 방법들이 있으며, 그리고 특히 코로나 팬데믹 상황 동안 막 직장 생활을 시작한 최근 대학 졸업생들은 이를 해소할 좋은 장소가 있습니다. 코로나 감염병 대유행으로 최소 몇 달에서 길게는 1년 이상 원격으로 대학을 다닌 그들은 원격으로 진정한 상호 작용을 하는 데 익숙하고, 화상회의 도구 줌 화면(zoom box)을 통해 의미 있는 소통을 자주 경험했습니다. 예를 들어, 이들 중 다수는 대학 화상 수업 중처럼 가상 회의 참가자들을 PC 윈도우즈 화면 한쪽 구석의 채팅 창에 참여시키는 데 익숙해져 있습니다.
회사 고위 경영층이나 나이 많은 직원들도 이제 대부분 화상회의에 숙달된 상태이지만, 여전히 실제 관계를 구축하는 유일한 방법은 직접 대면하는 것뿐으로 생각하고 있을 수 있습니다. 한 가지 해결책은 역 멘토링(reverse mentoring, 선배가 후배를 가르치는 기존 멘토링과 반대로 말단 사원이 선배나 고위 경영진의 멘토가 되는 것)입니다: 즉, 이들을 젊은 직원들과 짝을 지어 주고 “줌 네이티브(화상회의 환경에 익숙한 세대)”들이 원격 및 비동기적 상호 작용의 사회적 측면을 멘토링하게 합니다.
여섯 번째. 미래를 서둘러 선언하지 마십시오
우리는 전대미문의 팬데믹이라는 어려운 상황에서 어떻게 일을 해낼 수 있는지에 대해 많은 것을 총체적으로 배울 수 있었습니다. 그러나 이는 아직 진행 중인 발견의 과정으로, 앞으로 일의 미래(the future of work)에 대한 결론은 시기상조입니다. 감염병 대유행이 우리의 업무 환경에 어떤 영향을 미쳤는지 알아내는 데는 시간이 좀 더 걸릴 것입니다. 장기적으로 올바른 답은 비즈니스 상황(context), 구체적인 업무 스타일, 그리고 해당 조직 리더와 구성원들의 선호도에 따라 달라질 것입니다.
따라서, 우리는 앞으로 사무실로 복귀하면서 (복귀하지 않을 수도 있고) 항상 실험적인 사고방식을 취하고, 적극적으로 우리가 나아갈 길을 배우고, 더 나은 방법으로 동료들과 함께 미래를 형성해야 할 것입니다.
현장 복귀를 요구하거나 파트타임(부분 시간제) 또는 풀타임(전일제)으로 원격에서 근무할 수 있도록 하는 것과 관련된 의사 결정 압박이 가중됨에 따라 비즈니스 리더들은 지뢰밭에 직면하게 됩니다. 앞에서 제시한 여섯 가지 원칙이 최적의 선택을 유도하는 데 도움이 되기를 바라며, 이를 통해 비즈니스 리더들이 딜레마에 빠졌을 때 조직의 사기를 높이고, 직원 유지와, 성과를 개선하고, 기업 문화를 강화하고 직원들과의 유대 관계를 높이는 방향으로 접근할 수 있기를 바랍니다.
닉힐 보즈와니(Nikhil Bhojwani)는 헬스케어 컨설팅 회사 레콘 스트레티지(Recon Strategy) 설립자이자 책임 파트너입니다. 아툴 가완드(Atul Gawande)와 공저한 HBR 아티클에서 코로나19 검사와 대량 백신접종에 대한 청사진을 제시했습니다. 브라운대학교(Brown University) 헬스케어 리더십 프로그램 자문위원회와 하버드대 보건대학원(Harvard T.H. Chan School of Public Health) 기업 경영진 프로그램 담당으로 근무하고 있습니다.
데보라 로비치(Deborah Lovich)는 보스턴 컨설팅 그룹(BCG) 보스턴 오피스 파트너이고 인사 조직 프랙티스 부문 글로벌 리더입니다. 기업의 리더십, 재능, 조직 문화, 그리고 업무의 미래 분야의 전문가이고 컨설팅을 하고 있습니다.
