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Aug 31. 2021
Outthink_리스크관리(히트맵) 방식을 재고하라
Rethinking Risk Management
How to Calculate Risk Based on Where Your Profits Come From
May 14, 2021, Jonathan Byrnes and John Wass
https://hbr.org/2021/05/how-to-calculate-risk-based-on-where-your-profits-come-from
[요약] 리스크 히트맵(Risk heat maps)은 단순히 다양한 비즈니스 요소의 리스크 규모를 매핑합니다. 여전히 많은 기업이 주요한 리스크 평가 도구로 사용하지만 전체 그림을 보여주지 못합니다. 회사의 주요 수익 창출원인 고객, 제품 및 운영 부문, 즉 수익 구성을 리스크관리 프로세스에 어떻게 통합시켜야 하느냐가 관건입니다. 수익 세분화를 통해 기업은 리스크 요소(또는 전략적 기회)가 수익성에 미치는 정확한 영향을 계산할 수 있습니다. 리스크관리에 가장 유용한 구성은 저자들이 말하는 "수익 등고선 지도", 즉, 고객 수익 부분을 수직 축에 두고 제품 수익 부분을 수평으로 하는 매트릭스입니다. 기업은 매장 및 제품, 영업 담당자 및 고객, 기타 중요한 조합에 대해 유사한 수익 등고선을 쉽게 개발할 수 있습니다.
대부분의 중견기업이 공식적인 리스크관리 프로세스를 보유하고 있다면, 감염병 대유행 이전에도 수많은 기업이 실패한 이유는 무엇일까요? 문제는 리스크 평가를 위해 많은 기업이 사용하는 주요 도구인 리스크 히트맵에 치명적인 결함이 있다는 것입니다.
리스크 히트맵 프로세스는 크고 두루뭉술한 리스크(예를 들어 영업조직 효율성, 발생가능성이 큰 허리케인)를 살펴보지만, 특히 오늘날의 급변하는 시장에서 수익성과 생존 가능성을 위협하는 보다 세분화되고 즉각적인 리스크 요소를 명확하게 식별하지 못합니다. 다행인 것은 거래기반 수익지표(transaction-based profit metrics)가 리스크관리 효율성을 크게 높인다는 것입니다.
기존 리스크 히트맵 The Traditional Risk Heat Map
리스크 히트맵은 단순히 다양한 비즈니스 요소의 리스크 규모를 매핑합니다. 요소의 중요성은 한 축, 그리고 다른 축에는 문제의 발생 가능성을 놓습니다. 예를 들어, 6억 5천만 달러 규모의 산업 제품 유통업체인 코스탈 유통(Coastal Distributors, 익명의 회사)를 생각해 봅시다.
회사 영업 조직은 성공에 매우 중요하므로 중요성은 높은 반면 영업 사원은 많고 잘 교육 되어 있어서 문제의 발생 가능성은 낮습니다.
코스탈 사는 긴밀한 물류센터망을 통해 대부분의 제품을 출하하기 때문에 중요성은 높지만, 한 물류 시설에서 문제가 발생하더라도 인근 시설을 쉽게 이용할 수 있어 고객 서비스 중단 가능성은 낮습니다.
고객 지원을 위해 회사는 기술 담당자를 활용하기 때문에 중요성은 중간 정도이나 사내 팀을 보완하기 위해 아웃소싱 서비스를 활용할 수 있습니다. 아웃소싱 공급업체는 참여도를 높일 수 있으므로 업무 중단 가능성은 낮습니다.
다음 그림은 코스탈 사의 리스크 히트맵을 보여줍니다.
회사의 고객 중 9%만이 수익의 150% 이상을 창출하고 있으며, 주요 고객들은 코스탈 사의 사내 기술 전문성을 높게 평가하여 코스탈 사를 특별히 선택했다는 중요한 사실을 보여주지 못하고 있습니다. 또한 자사 제품의 3%가 수익의 85% 이상을 창출하고 있으며, 이 제품들은 공급 중단에 매우 취약하다는 사실 역시 앞에서의 코스탈 사의 리스크 히트맵은 보여주지 못하고 있습니다.
또한, 리스크관리 부서는 제품이 절단 도구로 조각되지 않고 분말 형태 물질로 형성되었다가 열에 의해 굳어지는 새로운 기술인 적층 제조(additive manufacturing)가 눈앞에 다가오고 있음을 인지하고 있었습니다. 그러나 이러한 혁신 기술을 기반으로 하는 틈새 경쟁업체가 시장에 침투할 가능성은 6% 미만으로 낮아서 큰 걱정을 하지 않고 이를 리스크 분석에서 제외했습니다. 리스크관리 부서는 자사 제품의 12%가 수익의 180% 이상을 창출하고 있으며, 새로운 적층 제조 공정이 이러한 매출의 약 3분의 1을 대체할 수 있다는 사실을 깨닫지 못했습니다.
코스탈 사는 몇몇 핵심 관리자의 참여와 유명 컨설팅 회사가 조언하면서 리스크관리 프로세스를 실행, 보고했고, 최고 경영진은 그 결과를 회사 이사회에 발표했으며, 코스탈 사는 재무 보고서에 주주들과 금융감독기관(SEC)에 그 결과를 보고했습니다. 그러나 사실 가장 중요한 요소들이 많이 보고서에 누락되었습니다.
이러한 잠재적 치명적 리스크를 흡수할 규모나 다각화 역량이 없는 중견 기업에게는 이는 사활이 걸린 문제입니다.
더 나은 방법 A Better Way
회사의 주요 수익 창출원인 고객, 제품 및 운영 부문, 즉 수익 구성을 리스크관리 프로세스에 어떻게 통합시켜야 하느냐가 관건입니다.
이전 HBR 기사에서, 리스크 히트맵에서 누락된 요소를 고려하는 혁신적인 새로운 메트릭인 트랜잭션 기반 수익 메트릭스에 대해 설명했습니다. 거래기반 수익성과지표와 데이터분석(transaction-based profit metrics and analytics, 모든 거래(매매계약)에 대한 모든 비용을 포함한 손익(P&L) 계산)을 하는 기업은 고객이 세 가지 광범위한 수익 부문으로 나누어 볼 수 있습니다. 첫째 “고수익(profit peaks)”, 즉 고매출(수입), 고수익 고객(일반적으로 회사 수익의 150%를 창출하는 전체 고객의 약 20% 정도), 둘째, "수익누수(profit drains)", 매출은 크나, 손익률이 낮은 고객(통상 회사 이익의 약 50%를 잠식하며, 전체 고객 중 약 30%에 해당), 그리고 셋째, “수익절벽(profit deserts)”, 즉 매출(수입)도 적고 수익도 낮은 고객 (회사 자원의 약 50%가 사용되고 있음)
이 수익 세분화를 통해 리스크 요소(또는 전략적 기회)가 회사의 수익성에 미치는 정확한 영향을 계산할 수 있습니다. 예를 들어, 우리는 최근 제품 배송 리스크가 매우 낮다고 판단되는 주요 유통업체와 협력했습니다.
경영진은 회사 수익은 안정적이지만 이익은 꾸준히 하락하고 있는 것을 보고 새로운 거래 기반 수익 지표를 마련했습니다. 그런데 고수익 고객들 중 다수가 회사를 떠나고 있다는 사실을 알고 깜짝 놀랐습니다. 조사 결과, 이들 고객들은 배송 서비스가 좋지 않아 계약을 해지하고 떠난다는 것을 알게 되었는데, 매우 곤혹스러웠던 것은 주기적으로 회사 차원에서 수행한 고객 만족도 설문 조사에서 매우 높은 점수를 얻었기 때문입니다.
자세히 살펴본 결과, 많은 고수익 고객들이 회사에는 만족하고 있는 반면, 다른 고객들은 만성적으로 화가 나 있는 것으로 나타났습니다. 만족하는 고객은 물류센터 근처에 위치해 있었고, 불만족하는 고객은 물류센터 서비스 구역 외곽에 위치하고 있다는 것입니다.
조사팀은 물류센터와 가까운 고객은 자사가 운영하는 배송트럭에 의해 서비스를 받는 반면 멀리 위치한 고객은 타사 외주 운송업체에 의해 서비스를 받는다는 사실을 알게 되었습니다. 문제의 근원은 외주 운송업체들이 만성적인 이직률을 가지고 있다는 것입니다.
회사가 수행하는 고객 서비스 설문조사는 모든 고객을 집계한 것이고, 원거리에 위치하고 있는 고수익 고객은 전체 고객의 3%에 불과했기 때문에(그러나 회사 전체 이익의 35% 차지), 설문조사와 같은 평균 지표는 문제의 심각성과 긴급성을 크게 과소평가했습니다.
이에 대응하여, 조사팀은 고수익 고객을 위해 특별 배송 경로를 마련하고, 업무 외 신속한 배송과 같은 고부가가치 서비스 수단을 개발했습니다. 고수익 고객 유지 및 성장 면에서 성과가 나왔고 이는 투자를 가치 있게 만들었습니다.
거래 기반 수익 지표에 의해 생성된 수익 세분화가 없었다면, 회사의 기존 리스크 히트맵으로는 실제 수익에 미치는 영향을 보지 못했을 겁니다.
수익이 우선 Profits First
우리는 다양한 시장 부문이 서로 다른 가격, 서비스 비용 및 수익성을 갖는 점점 더 다양한 세분화된 시장의 시대에서 비즈니스를 하고 있습니다. 오늘날 리스크 분석의 출발점은 잠재적인 리스크에서가 아니라 수익 구성(profit landscape)이어야 합니다.
고객 및 제품의 20%가 회사 전체 수익의 150% 이상을 창출하는 경우 가장 중요한 리스크관리 문제는 고수익 고객, 제품을 보호하고 성장시키는 것입니다. 리스크관리 프로세스의 핵심은 이 부문에서 어떤 고객과 제품이 존재하며, 어떤 변화의 흐름이 고객의 성과를 위험하게 하거나 향상시키는지에 대한 신중한 분석이어야 합니다. 각 고수익 고객 및 제품의 이익 감소 또는 성장에 대한 지속적인 긴밀한 모니터링과 더불어 고객 성과에 영향을 주는 특정한 외부 또는 내부 위협에 대한 세심한 주기적 검사가 필수적입니다.
그런 다음에는 수익누수 부문 고객을 조사하고 손실이 증가하는지 또는 감소하는지 모니터링하는 것입니다. 손실이 커지고 있다면 리스크 완화 조치를 개발하여 추세를 역전시키거나 관계를 보상 수준으로 재조정하는 것에 대해 신중히 생각해야 합니다.
회사의 수익절벽 고객은 셀 수 없이 많고 고객 또는 제품당 수익도 낮습니다. 많은 수의 고객에 막대한 영향을 미치지 않는 한, 이러한 리스크 요소는 회사의 전체 수익에서 크게 중요하지 않습니다. 그러나 이들 고객 중 일부는 고수익 고객이 될 수도 있다는 점은 이해하고 있어야 합니다.
기본적으로, 이것은 광범위하게 초점을 맞추는 기존의 아날로그식 리스크 평가를 수익성 등고선(contours of profitability)에 초점을 맞춘 디지털적인 상세 리스크 평가로 전환할 수 있게 해줍니다. 따라서 위험 평가가 보다 실행 가능하고 포괄적이며 수치화와 계량화가 가능합니다.
기업의 주요 비즈니스 요소(매장, 지점, 영업 조직, 제품, 공급업체 등)는 대부분 동일한 수익 세분화 패턴을 형성하므로 리스크 히트맵을 수익 잠식(profit-erosion) 리스크를 명확하고 포괄적으로 표시하는 수익 히트맵으로 대체할 수 있습니다.
리스크관리에 가장 유용한 구성은 "수익 등고선(profit contour)"이라고 하는 것인데, 이는 고객 수익 세그먼트를 세로축에 두고 제품 수익 세그먼트를 가로축으로 하는 매트릭스입니다. 매장 및 제품, 영업 조직 및 고객, 또는 기타 중요한 요소의 조합에 대한 유사한 수익 등고선을 쉽게 개발할 수 있습니다.
예를 들어 오스틴 어소시에이트(Austin Associates, 가상의 회사)에는 약 40개의 매장이 있으며 12만개가 넘는 제품을 취급하고 있습니다. 경영진은 네개의 제품 매장 수익 영역에 리스크관리 프로세스를 집중하였고, 각 영역 별로 리스크 분석 및 관리 전략을 각각 수립하였습니다. (다음 그림 참조).
우상단에서부터 시계 방향으로 설명하면 다음과 같습니다.
고수익 매장, 고수익 제품군: 오스틴사의 고수익 매장 내 이러한 고수익 부문은 약 3억5천만 달러의 매출(수입)과 4천4백만 달러의 수익을 창출합니다. 가장 중요한 회사의 목표는 수익 증대를 위한 가장 빠른 경로인 이 수익 부문을 모니터링하고 성장시키는 데 회사의 리소스를 집중하고, 리스크가 발생할 경우 즉시 신중하게 분석하고 대응하는 것입니다.
저수익 매장, 고수익 제품군: 오스틴의 저수익 매장에서는 고수익 제품군이 1억7500만 달러의 매출(수입)과 1400만 달러의 수익을 창출합니다. 이 부문에서 회사는 중간 정도의 매출(수입)과 수익을 창출합니다. 이 영역에서의 비즈니스 목표는 수익성이 높은 제품을 성장시키는 동시에 수익성 낮은 제품에 투여되는 자원을 이동시키고 현재의 수익 흐름을 위험에 빠뜨릴 수 있는 리스크를 모니터링하는 것입니다.
저수익 매장, 저수익 제품군: 이러한 저수익 매장에서는 뒤처진 제품 범주의 매출(수입)은 1억2천만 달러에 달하지만 손실은 5백만 달러에 달합니다. 이 영역에서 비즈니스의 주된 목표는 이익 극대화를 위해 자원을 재배치하는 것입니다. 고수익을 주의 깊게 모니터링하는 대신 리스크관리를 철저히 하는 것은 오히려 역효과를 낳습니다.
고수익 매장, 저수익 제품군: 고수익 매장의 낙후된 범주의 제품들은 약 4억1천만 달러의 매출에 기여하지만 600만 달러의 이익 창출에 불과합니다. 이 영역에서의 비즈니스 목표는 제품 믹스를 공격적으로 관리하여 고수익 제품의 점유율을 높이는 동시에 마케팅 자원을 고수익 제품으로 유도하는 것입니다. 여기서는 긴밀한 리스크 모니터링은 덜 필수적입니다.
