Outthink_조직(기업)의 상상력을 키워라
Imagination at Work
'위기관리'라는 개념은 당장은 설명이 필요하지 않습니다. 예상치 못한 중대한 일이 일어나면 우리는 본능적으로 현상 유지를 방해하는 것으로부터 대응하고, 나중에 이를 이해하고 관리하기 때문입니다. 위기라는 것은 정상상태로 회복하도록 길들어져야 할 예측할 수 없는 적입니다.
하지만 우리는 어쩌면 익숙한 위기 이전의 현실로 다시 돌아가지 못할 수도 있습니다. 감염병 대유행, 전쟁과 같은 사회적 위기는 이후 새로운 태도, 필요, 행동을 만들어내고 우리는 이를 감내해야 합니다. 우리가 아는 ‘상상력’이란 생각해보지 못한 어떤 것이나 상황에 대한 멘탈모델(mental model, 자신을 둘러싼 주위환경, 현상이나 문제를 이해하고 해석하는 인식의 틀, 역자주)을 만들고, 발전시키고, 이를 활용할 수 있는 능력을 말합니다. 결국, 상상력이란 새로운 기회를 포착, 창출하고, 새로운 성장 경로를 찾는 데 중요한 요소입니다.
상상력은 또한 커다란 압박감 속에서 살아남기 가장 어려운 것 중 하나입니다. 이것이 가능한 기업은 상당한 가치를 창출할 수 있는데요. 커다란 경기 불황과 침체에서, 14%의 기업은 새로운 성장 분야 투자하여 모두 우수한 성과를 거두었고 역사가 이를 증명해주고 있습니다. 애플은 2001년에 첫 아이팟을 출시했는데, 같은 해 미국 경제가 커다란 불황을 겪으면서 회사 총 매출은 33%나 감소했습니다. 그런데도 애플은 아이팟의 잠재력이 제품 포트폴리오를 혁신할 것이라는 믿었고 오히려 연구개발비를 두 자릿수로 늘렸습니다. 2003년 아이튠스 스토어와 2004년 신형 아이팟 모델 출시로 결국 애플이 고성장 시대를 구가할 수 있었습니다.
상상력을 통해 기업은 새로운 환경하에서도 단순히 적응하는 것이 아니라 환경을 오히려 유리하게 만들고 큰 성장을 이룰 수 있습니다. 이를 위해, 기업은 각각 다양하고 새로운 사고방식을 가지고 여러 시간 단계를 관통하는 전략을 짜야 합니다. 현재 코로나 바이러스 위기에서 예를 들면 다음과 같이 말입니다.
초기단계에서의 강조점은 신속한 대응과 방어입니다.
그 다음에는 경제적 불황이 뒤따를 것을 예상하고 이를 견디기 위한 계획을 세우고 실행에 옮기기 위한 계획으로 초점을 맞춥니다.
경기 침체가 어느정도 잦아들게 되면, 반등으로 초점을 맞추고, 수요 회복에 따른 사업 포트폴리오와 영업채널 조정에 집중합니다.
시간이 지남에 따라 상황은 더욱 호전되고 상상력이 풍부한 기업들은 전략에 보다 창의적인 접근 방식을 적용하여 역경에서 기회를 모색하는 재창조 쪽으로 초점을 옮깁니다.
다시 말해, 갱신 및 적응 전략은 전통적인 계획 기반 전략에 자리를 내준 다음 상상력이 필요한 비전 및 형상화 전략에 자리를 내주게 됩니다.
상상력을 갖도록 조직의 역량을 강화하는 7가지 방법
상상력이 풍부한 회사를 다룬 BCG의 신간에서 다룬 연구를 바탕으로 다음과 같은 7가지 필수 사항을 소개합니다.
1. 성찰의 시간을 가지세요
위기 상황은 리더들에게 엄청난 요구사항들을 쏟아내고, 숙고하고 되돌아보는 시간조차 갖지 못하게 합니다. 하지만 우리가 잠시 뒤로 물러서 되돌아보지 않는 한, 미래의 구체적인 방향이나 형태는 고사하고 현재의 큰 그림마저도 보지 못할 것입니다.
대부분의 경우 우리는 본능적인 “맞섬 또는 도피" 교감신경 시스템을 가지고 비즈니스를 운영하는데, 이것은 맹수를 맞닥뜨린 직후 도망치는 것과 같은 엄청난 스트레스 상황에서 우리를 돕기 위해 진화해왔습니다. 이 시스템은 위기 상황에서 우리의 초점을 좁아지게 합니다. 그러나 덜 강조되는 것은 부교감신경, 다시 말해 "휴식과 소화" 체계인데, 이는 우리가 긴장을 풀 때 정신과 육체를 관리하도록 진화했습니다. 우리는 수렵채집 시대에, 맹수에 쫒기며 하던 사냥의 정신적 스트레스 강도, 그리고 그 뒤에 집으로 돌아가는 시간을 상상해볼 수 있습니다. 그날의 이야기를 되새기며, 어쩌면 다음에 사냥을 더 잘 할 수 있는 방법을 상상합니다.
우리는 위기를 헤쳐나가면서 비즈니스에서도 역시 이와 같은 행동과 성찰의 리듬을 만들어야 합니다. 맞섬 또는 도피 모드를 끄고 성찰의 시간을 갖는 방법은 다음과 같습니다:
여러 번 깊은 들이마심과 긴 내뱉는 심호흡을 합니다.
식사시간을 길게 가지며 천천히 휴식을 취하고, 음식물을 소화 하고, 성찰합니다.
음악을 듣거나 연주합니다.
핸드폰을 두고 산책을 합니다.
2. 적극적이고 열린 질문을 하세요
위기 상황에서, 우리는 즉각적인 대답을 하지 못할 가능성이 크며, 따라서 우리는 좋은 질문들을 채택할 필요가 있습니다. 위기 상황에서 가장 자연스러운 질문은 예를 들어 "우리에게 무슨 일이 일어날까요?"와 같은 수동적인 성향일 것입니다. 그러나 우리에게 유리한 상황으로 전개해 나가기 위해서는 "새로운 방안을 어떻게 만들 수 있을까요?”와 같은 적극적인 질문이 도움이 됩니다.
창의성이란 새로운 아이디어와 접근법 탐색을 촉진시키기 위해 이전에 해왔던 것들과 알려져 있는 대안을 뛰어넘는 시도를 포함합니다. 코로나19 위기에서 할 수 있는 몇 가지 좋은 질문은 다음과 같습니다:
어떤 고객 니즈와 제품이 중요하게 부각되고 있습니까?
고객 요구사항 중 우리가 현재 솔루션을 갖고 있지 못한 것들은 무엇입니까?
고객을 위해 하지 않고 있는 것은 무엇입니까?
우리가 지금 다시 처음부터 시작한다면 어떤 회사와 오퍼링을 만들 수 있을까요?
현재 단골 고객들은 왜 아직도 우리와 거래를 하고 있을까요?
3. 가끔은 장난기를 발휘하고 놀아보세요
위기에서는 목표 지향적이고 진지한 대응이 필요합니다. 하지만, 커다란 스트레스 상황에서, 우리는 잠시 목표를 잊게 해주고 즉흥적으로 하는 중요한 인간의 능력 중 하나인 놀이를 간과하는 경향이 있습니다. 생물학적으로, 놀이는 위험하지 않은 가속화된 학습으로 특징지을 수 있습니다. 예를 들어, 어린 동물들끼리 가짜로 치고받는 싸움 놀이는 실제 천적이나 먹이와의 싸움을 위한 매우 효과적인 준비과정입니다.
전례 없이 급변하는 상황에서 놀이는 매우 중요한 기능입니다. 필요한 스트레스 해소를 제공할 뿐만 아니라, 놀이는, 이해하기 어렵겠지만, 매우 생산적일 수 있습니다. 반복적, 규칙적, 목표 지향적, 초집중, 그리고 기계적 접근과 같은 것에서 벗어나 긴장을 풀 수 있을 때, 여러 아이디어 사이에서 흥미롭고, 새로운 연결을 만들 수 있습니다.
레고 회장인 요르겐 비그 크누스토르프는 "창의성은 기존의 지식을 새롭고 유용한 조합으로 재조정하는 것입니다."라고 말했습니다. "레고 블록을 가지고 노는 것처럼, 이것은 여러분을 구글 검색 엔진이나 에어비앤비 비즈니스 모델과 같은 가치 있는 혁신으로 이끌 수 있습니다."
때로는 놀이로부터 즉시 유용한 것이 나오지 않지만, 놀이는 최소한 우리가 상상하고, 즉흥적으로 활동함을 통해 창의력을 만드는 영감에 항상 열려있도록 연습하게 해줍니다. 즉 가보지 않은 길인 미지를 항해할 때 꼭 필요한 기술인 것입니다.
4. 아이디어를 공유해 보세요
조직 내의 누군가, 그리고 어딘가에서는 원하든 원하지 않든 새로운 업무 방법을 실험하는 상황에 놓일 가능성이 큽니다. 상상력이 풍부한 기업은 이러한 혁신들을 채택, 구성 및 확장합니다.
상상력은 단지 개개인 차원에서만 일어나는 것이 아닙니다. 아이디어는 조직 구성원들 사이를 건너다니며 진화되고 확산됩니다. 기업은 집단적 상상력을 촉진해야 합니다. 이를 위한 핵심은 새로운 아이디어를 개발 중에 공유할 수 있도록 하는 것입니다. 조직서열, 보고체계, 권한, 승인 또는 비용 타당성에 얽매이지 않고 구성원들이 자연스럽고 편하게 소통할 수 있도록 포럼을 만드는 것입니다.
반대로, 상상력을 죽이고 아이디어의 확산을 막는 방법은 소통이 불가능한 기능적 사일로를 만들고 "합리적" 제안 기준을 충족하지 못하는 것에 대한 두려움을 유도할 뿐입니다. "실용적" 또는 "상식적"이라는 이름으로 많은 아이디어들이 탐구되지 않고 거부됩니다. 그러나 궁극적인 장점이 없는 아이디어와 단지 생소하거나, 개발되지 않았거나, 직관에 반하거나, 기성문화와 다른 아이디어를 구별하는 것은 어렵습니다. 쉬운 해결책이 없는 상황에서 새로운 아이디어를 걸러내는 깔때기를 제약하기보다는 개방할 필요가 있습니다.
모든 기업은 (모험적인) 기업가적 시작을 갖고 있습니다. 하지만 안정적이고 수익성이 높은 비즈니스 방식을 연마해오면서 성공한 기업들은 창업 초기 지저분하고 상상력이 풍부했던 아이디어의 기원을 잊고 있습니다. 이제는 단지 증명된 공식과 방법만을 실행할 때가 아닙니다. 우리는 지금 전대미문의 역사적인 중단과 단절을 겪고 있으며 기업가정신과 창의력이 절실히 요구되고 있습니다.
5. 이례적이고 예상치 못한 것을 찾아보세요
상상력을 촉발시키려면 놀랄만한 인풋이 필요합니다. 무언가 맞지 않는 것을 볼 때 패턴 추구에 익숙해 있는 우리는 멘탈 모델을 적응시킵니다. 이러한 멘탈 모델을 바꾸어야, 우리는 비로소 다양한 전략과 행동 과정을 품을 수 있습니다.
매우 어려운 새로운 문제를 해결하려면, 일단 외부적으로 살펴보세요. 사고, 이상 징후 및 특이 사항을 살펴보고 물어보세요. "여기에 맞지 않는 것은 무엇입니까?" 우리가 발견한 것을 파헤쳐보면서 다시 구성해보고, 다시 생각해보고, 그리고 새로운 가능성을 발견해보십시오.
지금과 같은 상황에서 예를 들어, 한국, 일본, 중국과 같은 나라들이 왜 기하급수적으로 늘어나는 코로나19 감염 패턴에서 탈피할 수 있었냐고 물을 수도 있겠습니다. 아니면 왜 어떤 도시들은 다른 도시들보다 코로나19 감염병 대유행에 더 고통을 받고 있을까요? 아니면 왜 비슷한 대응 전략들이 다른 장소에서 다른 결과를 냈을까요? 아니면 메르스, 사스, 에볼라, 그리고 다른 과거 대유행들을 겪었음에도 불구하고 새로운 위기에 효과적 대비와 대응을 어렵게 한 것은 무엇일까요?
6. 실험을 장려하세요
위기 대응에는 엄청난 물적, 인적 자원동원이 요구되지만, 적은 예산으로라도 실험을 장려하는 것은 중요합니다. 자연계는 다양성을 통해 가장 회복탄력적이 됩니다. 그리고 이 다양성은 새로운 일을 하는 새로운 방법을 시도하는 것에서 옵니다. 우리의 아이디어는 현실 세계에서 테스트 될 때만 유용하게 쓰일 수 있고, 종종 예상치 못한 결과를 낳고 더 많은 생각과 새로운 아이디어를 자극합니다.
예를 들어, 레고 설립자인 올레 키르크 크리스티얀센은 1930년대 대공황 때까지는 나무 사다리와 다리미질 보드 같은 가정용품을 만들었습니다. 대공황 위기는 그를 새로운 실험을 할 수 밖에 없는 상황으로 몰았고 장난감 만드는 것을 시도했습니다. 이러한 시도는 당시 소비자들이 새로운 집을 짓는 것을 망설이던 시기였기 때문에 성공적이었습니다. 크리스티얀센은 나무로 만든 제품이 지배적이던 세계 완구 시장을 조사한 뒤, 당시 시장에서 파괴적 혁신인 플라스틱으로 만든 장난감을 선보이며 다시 실험에 나섰습니다. 2차 세계대전 직후 희소성에도 불구하고, 그는 1년 치 회사 수익을 새로운 기계와 도구에 재투자했고, 처음에는 전통적인 장난감을 만든 다음, 플라스틱 레고 블록을 만들었습니다. 1958년까지 블록을 결합하는 레고 제품으로 진화했습니다. 곧이어, 오늘날 잘 알려져 있는 “레고 시스템 인 플레이”에 집중하기 위해 나무 장난감 제품군을 모두 버렸습니다.
7. 희망을 잃지 마세요
상상력은 우리가 더 나은 현실을 추구하도록 촉진하는 열망과 건설적인 도발을 발산하게 합니다. 우리가 희망을 잃고 수동적인 사고방식을 채택할 때, 이상을 바라보고 문제를 해결할 수 있다는 믿음을 더 이상 하지 않게 됩니다. 통계학에서 베이지안 학습(전통적 통계방식과 달리 사전정보를 이용하며 불확실한 상황에서 통계정보로 의사결정하는 경제, 경영학에서 많이 활용, 역자주)은 사전 통계 분포에 대한 믿음을 가지고 출발하여 입수한 각각의 새로운 정보에 비추어 보고 업데이트하는 것을 포함합니다. 즉 전체 과정의 결과는 초기 믿음에 의해 좌우되는 경우가 많습니다. 비관론에 빠져 있으면 결국 결과 역시 비관적으로 될 가능성이 큽니다.
조직의 리더로서 구성원들에게 희망, 상상, 혁신의 근거를 제공하고 있는지, 아니면 조직 창의성을 죽이는 비관적 또는 운명론적 언어를 사용하고 있는지 자문해 보세요. 실제 위험을 다루는 데는 상상력 있는 위험을 감수하는 것이 포함되는데, 여기에는 비관이 아닌 희망을 필요로 합니다.
"우리 삶에서 임박해 오는 미래를 정의하는 데 상상력의 힘보다 더 중요한 것은 없습니다."라고 스탠리 블랙앤데커의 CEO 짐 로리는 말했습니다. "리더들은 이 어려운 시기에 조직의 상상력을 고취하고 활용할 기회를 포착해야 합니다."
모든 위기는 기회의 씨앗도 품고 있습니다. 현재 어려움을 겪고 있는 많은 기업들이 위기가 진행되는 상황과 위기 후에 생존하고 상상력을 발휘할 수 있다면 제2의 삶을 찾을 수 있습니다. 상상력은 어떻게 보면 위기에서 경박한 사치와 같이 보일 수 있지만, 사실은 미래의 비즈니스 성공을 담보하는 필수 요소입니다.
마틴 리브스는 BCG 샌프란시스코 사무소의 수석 파트너이자 이사이며 BCG의 경영 및 싱크탱크 BCG 헨더슨 연구소(Henderson Institute) 회장이다. reeves.martin@bcg.com
잭 퓰러는 BCG 헨더스 연구소의 프로젝트 매니저이다. 신경과학과 철학적 신학을 전공한 로즈 장학생(Rhodes Scholar)이다. fuller.jack@bcg.com
번역 류종기
출처:
We Need Imagination Now More Than Ever
by Martin Reeves and Jack Fuller April 10, 2020
https://hbr.org/2020/04/we-need-imagination-now-more-than-ever
참고문헌:
How Leaders Can Encourage Imagination
https://hbr.org/2020/04/we-need-imagination-now-more-than-ever
The Imagination Machine: How to Spark New Ideas and Create Your Company's Future
https://www.amazon.com/Imagination-Machine-Create-Companys-Future/dp/1647820863
