15. 리더의 조직재구성

마치 재개발재건축

리더가 되고 나서 처음 할 일 편에서 밝혔듯이, 수석엔지니어 리더가 되고 나서 조직을 재구성하였다.

약 1.5년 정도 걸린, 조직개편을 하면서 겪었던 일들을 기반으로 되짚어봤다.

근간은 흔들지말자

어찌되었던 기존 팀을 구성하고 있던 큰 뼈대가 있을 것이다. 처음부터 그것을 뒤흔들진말자.

마치 내력벽과도 같은 존재와 같아서 그것을 허무는 순간 거대한 재건축이다.

기존 팀원들간의 팀워크를 유심히 관찰하고, 시너지가 나는 방향으로 조직을 조금씩 개편해야 한다.

내가 다 리딩한다는 생각은 하지말자

실무 개발자일적에는 리더로 가기 위한 쓸데없는 보고체계가 너무 길다는 생각도 했었다.

Flat한 구조를 좋아하지 않는 건 아니지만, 리더가 되고 나서는 계층구조 없이는 일을 진행하기가 어렵다.

어찌되었든 내 다음 리더, 즉 차기주자를 키우는 방향으로 조직을 구성한다.

3-4명 정도로 그룹을 묶어서 조직을 구성하고, 각 그룹마다 리더를 지정하고 그들을 서브리더로 키운다.

매너리즘을 없애자

근간을 흔들지 않는 원칙을 뒤짚고, 그간의 팀구성이 매너리즘에 빠져있다면 없애는 방향으로 개편한다.

잘하는 개발자인데 매너리즘에 빠져있다는 팀원이 있다면, 새로운 업무로 배치하고 주도멤버가 될 수 있는 위치로 이동한다. 혹은 업무 배치가 심각한 불균형이 있다면, 그것 또한 팀원들간에 적절한 업무가 주어질 수 있게끔 배치한다.

우리 팀에 어울리지 않는 업무는 내쳐라

조직을 개편하는 업무는 꼭 사람만 재배치하는 것에 그치지 않는다.

기존 업무를 그냥 하던 사람이 계속 하는 경우도 있고, 팀성격에 어울리지 않거나 다른 팀으로 이관하지 못 해서 수행하고 있는 업무도 있을 것이다. 이런 것들을 지속적으로 위에 보고해서, 업무 재배치를 해야 한다.

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조직개편의 최종 목적은, 리더인 수석엔지니어 스스로가 아웃했을 때 조직을 굴러가도록 만드는데에 있다.

꼭 계단식 구조를 쌓아두라는 말은 아니다, 비슷한 크기의 바퀴들이 있고 힘을 합쳐 굴러갈 수 있도록 해도 좋다. 비슷한 크기의 바퀴들을 굴리는 사람들의 힘의 균형이 무너지지않게끔 하는 것이 좋다.

어떻게 보면 레고블록 쌓는 일처럼 느껴져서 조금 비인간적일 수도 있다.

하지만 팀원 개개인의 성향을 관찰하고 잘 할 수 있도록 내가 도와준다는 마음으로 긍정적으로 생각했다.

내 다음 리더가 이 조직구성을 보고, 스르륵 무너뜨리고 다시 지을 때 쉽게 다시 만들 수 있도록-