상담 브랜딩 Part1 : 상담률의 이해

상담자에게 상담률만 중요할까?

May 6. 2022

연차가 쌓이다 보면 상담이란 업무와 마주하게 된다. 평균적인 연차에서 평균적인 상담을 하고 평균적인 상담률과 매출을 만들어내면 평균적으로 일하는 실장으로 일할 수 있다. 가끔 평균 이상의 상담률과 매출을 만들면 인센티브를 받기도 한다. 요즘은 상담자에게 기본급 책정과 인센티브제를 도입하여 경영을 하는 병원들도 꽤 늘었다. 때문에 상담률의 목표는 인센티브가 된 상담실장도 꽤나 있을 것이다. 그리고 상담률은 자신의 무기가 된다. 이만큼 매출을 낼 수 있고 상담할 수 있으니 연봉협상에서 당당하게 말할 수 있다. 물론 프로는 결과로 말한다. 자신의 실력만큼 연봉을 받는 것은 인정하고 또 그래야 한다. 하지만 정말 당신의 상담률은 그저 연봉협상의 무기용으로 만들어낸 지표인가? 생각보다 많은 상담실장은 자신의 상담력을 믿고 병원의 이타적인 진료철학을 흡수하지 못한다. 반대로 이기적인 진료철학을 수긍하는 경우도 있다. 이것의 가장 근본적인 문제는 자신이 왜 상담을 하고 있는지 모른다는 것이다. 질문이 필요한 시점이다. 다음은 책 '고수의 질문법'의 내용을 참고한 질문이다.

그 일은 정말 아무 의미가 없는가?

대부분의 사람들은 일을 지겨워한다. 경제활동의 목적 외에는 큰 의미를 두지 않는 경우가 많다. 때문에 주중은 괴롭고 주말은 신난다. 주말을 위해 주중의 시간은 그저 흘러가는 시간이 된다. 당신도 그런가? 그렇다면 묻고 싶다.

"일은 당신에게 어떤 의미가 있는가?"

"직장이란 당신에게 어떤 존재인가?"

"일을 하지 않고 산다면 어떨 거 같은가?"

"돈을 주는 것 외에 또 다른 가치는 없는가?"

"어떤 부분이 충족되면 더 열정을 갖고 일할 수 있는가?"

삶에 의미가 있다면 인간은 모든 것을 견딜 수 있지만, 반대로 삶에 의미가 없다면 어떤 것도 참을 수 없다. 환자와 상담하는 당신의 일은 당신에게 어떤 의미인가?

왜 당신은 질문을 멈추었는가?

연차가 쌓일수록 질문력은 퇴화된다. 이유는 다음과 같다.

1. 질문을 오랫동안 하지 않은 게 습관이 됐기 때문이다. 질문력도 쓰면 진화하고 쓰지 않으면 퇴화한다.

2. 질문했다가 무식한 실장이 될까 봐 두렵기 때문이다. 틀려도, 오해를 받아도 질문해야 한다.

3. 너무 모르기 때문이다. 자신이 무엇을 모르는지 몰라서 질문을 하지 못하는 경우도 있다. 질문도 뭘 알아야 한다.

4. 잘 안다고 착각하고 있기 때문이다. 간부급 회의에 들어가면 이런 현상이 있다. 흔히 말하는 선수들끼리 있는 자리인지라 자신들이 다 알고 있다 생각해 궁금할 것도 없다.

안다는 것과 익숙한 것을 구분해야 한다. 사람들은 익숙한 것, 오래 일한 것, 많은 주워들은 것을 잘 안다고 착각한다. 아는 것이란 전문성을 넘어 통찰력의 단계까지 진화한 것을 뜻한다. 업의 본질은 물론 자신이 속한 사회 전반에 대한 폭넓은 이해가 있어야 한다. 자기 분야만 잘 아는 것이 아니라 세상을 보는 관점과 인간에 대한 깊은 이해를 갖춘 것을 뜻한다.

물론 반대로 조직에서 질문을 멈추게 하기도 한다. 실제로 근무했던 한 치과에서는 질문을 하면 원래 그런 거라고 질문을 금했고 질문을 하지 않으면 왜 묻지 않느냐 질책했다. 더불어 대표원장은 자신에게 왜 질문을 하러 오지 않느냐는 이유로 권고사직을 당하기도 했다. 질문 역시 보고처럼 프로세스화 하여 문화로 만들어야 한다. 질문을 다각도로 생각하고 나누면 조직은 성장한다. 보고 체계와 시스템이 간부들마다 다르면 누구에게 질문해야 하고 어떤 것을 물어야 하는지 혼란에 빠진다. 그런 팀원은 차라리 함구하는 것을 선택하게 된다.

나무 위 둥지에 사는 새의 눈으로 바라보라

사이먼 사이넥의 '나는 왜 이일을 하는가 2'에서는 조직 전체를 나무라고 했다. 나무의 뿌리와 줄기는 조직의 기원과 토대를 상징하며 나뭇가지들은 조직의 사업부나 부서를 가리킨다. 가지 위에는 둥지가 만들어져 있는데 이 둥지들이 하위문화 내지는 팀이다. 둥지에는 나무의 가족인 새가 산다. 개인을 새로 본다면, 우리의 목표는 나의 '왜?'를 잘 알아서 딱 맞는 나무와 딱 맞는 둥지를 더 쉽게 찾아내는 것이다. 반면 한 조직의 목표는 딱 맞는 새들을 유인해 나무에 둥지를 짓게 하는 것이다.

개인의 '왜?'와 둥지와 조직의 '왜?'는 상호작용이 필요하다. 사이먼 사이넥의 '왜?'는 '사람들이 자신에게 영감을 주는 일을 하도록 격려함으로써 다 함께 세상을 바꾼다.'이다. 회사 대표의 '왜?'는 곧 회사의 '왜?'이고 함께하는 팀원들은 이 '왜?'를 믿고 적극적으로 받아들인다. 그리고 이것은 구성원들이 공유하는 비전의 토대가 된다. 비전은 아침마다 출근하고 싶다는 기분으로 일어나고, 회사에서 불안하지 않고, 집으로 돌아갈 때는 자신이 한 일에 성취감을 느낄 수 있는 세상을 만드는 것이다.

둥지의 소속원들은 사이먼이 말하는 내용의 실천 방법을 더 많은 사람들에게 알리기 위해 매일 아침 출근한다. 그런 식으로 팀원들은 회사의 목적에 기여한다. 한 단계 더 나아가 둥지의 '왜?'는 팀원 전체가 공유하고 있다. 하지만 팀원은 둥지 안에 있는 개인이기도 하다. 팀의 '왜?'를 위해 각자 하고 있는 '기여'들이 있다. 그러니 팀 내에서 팀원들은 저마다의 개인적 '왜?'를 가지고 있는 셈이다.

피터가 하는 일은 모두 '사람들이 탁월해지게 만듦으로써 그들이 탁월한 일을 할 수 있게' 하려는 것이다. 데이비드는 '사람들이 앞으로 전진할 수 있게 도움으로써 그들이 세상에 흔적을 남기게 하기' 위해 일한다. 둘 다 회사의 '왜?'를 보완한다. 그렇게 둘은 비전을 현실로 만드는 방법을 정확히 보여주는데 집중한다. 회사 전체의 직원들은 개개인이 모두 자신의 개인적 '왜?'와 팀을 위한 둥지의 '왜?', 그리고 모두가 추구하는 공동의 비전을 알고 있다.

개인의 성공을 위해서도 중요한 질문

조직 전체의 '왜'가 가장 중요하지만 자신의 상담의 '왜'도 굉장히 중요하다. 오히려 조직 전체의 '왜'를 잃었을 때는 둥지의 '왜'를 역으로 조직 전체의 '왜'로 만들어갈 수 있기 때문이다. '입사했으니 그냥 나의 퍼포먼스를 잘 보여주면 되겠지.'라는 생각으로 표면적인 결과만 도출하는 상담은 혼란만 가중시킬 뿐이다. '왜 내가 상담을 하는지'에 대한 질문을 스스로에게 던지길 바란다. 다음은 책 '피터 드러커의 최고의 질문'의 한 내용이다.

우리는 연구에서 직장에서나 가정에서나 지속적으로 삶에 높은 만족감을 느낀다고 답한 유일한 참가자 그룹은 '행복과 의미를 동시에 제공하는 활동'에 대부분의 시간을 쓴다고 말한 사람들이었다. 드러커는 이런 관점에서 볼 때 완벽한 사례다. 그는 자신의 일을 사랑했고 은퇴에 관심이 별로 없었다. 그는 자신의 일을 통해 행복을 느꼈다. 또한 그는 자신의 일이 중요하다는 사실을 알고 있었다. 일을 통해 의미를 얻었던 것이다. 인생에서 행복과 의미를 동시에 얻는 것은 최상의 경험이라고 말할 수 있다. 그렇다면 개인적 미션을 수립함에 있어 드러커가 당신에게 말하는 것은 무엇일까?