DHP가 일하는 방식 A to Z
디지털헬스케어파트너스(DHP) 첫 번째 직원 신소민이 바라본 DHP
무형의 조직문화는 참 중요합니다. 조직문화는 사람을 끌어당기기도, 소리 없이 내치기도 하니까요. 특히 조직의 문화가, 작은 조직일수록 그 첫 단추부터 중요하다고 생각하는 저에게 DHP는 특이하고도 매력적인 조직이었습니다. '디지털 헬스케어 스타트업 생태계의 혁신'이라는 미션 하에, 따로 또 같이 움직이는 DHP의 10가지 일하는 문화를 소개합니다.
* 필자는 HR이나 조직문화 전문가가 아닙니다. 이렇다 하게 조직문화에 대해 내세울 이야기이기보다는, 한 일에 기반해 바라본 DHP가 일하는 방식 대한 주관적인 기록입니다.
'이런 게 없다고?'
'이런 것까지 있다고?'
'이 일을 내가 한다고?'
'이 일을 대표가 한다고?'
처음 마주한 DHP는 혼란 그 자체였습니다. 멤버는 파트너를 포함해 약 20여 명인데 월급 받는 직원은 4명 남짓. 그야말로 백지에 가까운 상태였죠. 물감은 많은데 도화지는 비어있는 느낌.
이때부터였을까요. 제 가슴이 뛰기 시작한 게?
도화지가 희다는 것은 우리의 손으로 채울 색이 무궁무진하다는 이야기기도 하니까요. DHP의 첫 번째 풀타임 멤버로 합류했던 신소민 매니저가 채워나간 밑그림을 바탕으로, 그가 마주한 DHP의 10가지 흥미로운 문화들을 소개합니다.
DHP에서 일하기
1. 처음부터 핏이 맞는 사람 채용하기
저는 DHP에 알바로 합류해 3주일 후 인턴이 되고, 3달 후 정직원으로 채용됐습니다. 이 과정에서 아무도 저에게 일을 시키지 않았습니다. 업무를 맞춰가는 과정은 있을 수 있지만, 처음부터 결이 잘 맞는 사람을 뽑는 것이 가장 중요함을 느꼈습니다.
비슷한 예로, 최근 DHP에 수석 심사역으로 합류하신 서현선 심사역님 채용과정을 생생히 함께했는데요. 인터뷰 전에 파트너 개별, 저, 대표, 저와 대표님 등 n개의 조합으로 티타임만 10번은 했던 것 같습니다. 모두의 합의 하에 인터뷰를 치렀고요.
시드 투자할 때 대표자의 역량을 본다는 것처럼, 인터뷰 이전 과정에서는 역량을 평가한다기보다는, 우리의 일하는 문화와 잘 맞는가를 알아가는 과정이었습니다. 제가 거친 알바와 인턴 기간도 이런 기간이었으리라 생각됩니다. 눈이 높다면 높지만, 그만큼 DHP와 함께 하게 된 순간 개인이 알아서, 스스로, 잘 굴러가는 현상을 직접 목격하면서, 애초에 핏이 잘 맞는 사람을 모시는 것의 중요성을 알게 됐습니다.
@ 신소민이 느낀 DHP의 신뢰구조2. 주도적으로 일하기
주도적으로 일을 한다는 것의 장단점은 명확합니다. 조직의 성격에 따라 다른 경우의 수가 무수히 존재하고요. 주도적으로 일하는 것은 절대적으로 장점이지만, '혼자' 주도적으로 일하는 것은 때로는 단점이기도 합니다. 아래와 같은 짠한 단칸방 탈출기에서 이런 점을 고스란히 느낄 수 있습니다. 단칸방 탈출기를 통해 DHP의 스토리라인을 만들고, 연락을 받고, 팀을 발굴하고, 오피스아워에 모시기도 했으니 어느 정도는 장점이라고 할 수 있으리라 해봅니다.
제주도에 계신 모 대표님, 잘 지내시죠? @신소민 매니저다시 '주도적으로 일하기'로 돌아와서, DHP에서는 원하든 원하지 않든 주도적으로 일을 해야 합니다. <1. 처음부터 핏이 맞는 사람 채용하기>의 과정을 거쳐 DHP에 채용되신 분들은 대부분 주도적으로 일하는 것이 익숙한 사람들입니다.
그렇다면, 주도적으로 일하는 것이란 무엇일까요? 아무래도 DHP에서는 주도성을 아래의 관점에서 바라보는 것 같습니다.
'주도성 = 조직을 잘 관찰하고, 문제를 발견하고, 이를 해결한 방안을 찾아 제안하고, 실행 단계까지 밀고 나갈 수 있는 추진력'
어디서 많이 본 것 같지 않냐고 하면, 스타트업의 기본적인 문법(관찰-문제-해결 알고리즘)과 상당히 유사하죠. DHP는 스타트업스럽게 일하는 투자사임에는 틀림없었습니다. 리소스가 부족한 것도 상당히 유사하고요 (눈물..). 주도적으로 일하기는 아래의 DHP에서 일 잘하기에서 이어지는 내용이 많아, 간략하게 줄입니다.
3. 아무 때나, 아무 데서나 일하기
어디에 있는지, 몇 시에 출근하는지는 중요하지 않습니다. 일을 하기만 하면 됩니다. 일을 하고 있다는 것은 다방면으로 티가 나는데요, 예컨대 공유하는 어젠다나, 슬랙 활동상 태만 봐도 알 수 있죠. 다른 사람의 워킹 아워에 슬랙 알람이 꺼져있다고 해서 아무도 물어보지도 않습니다. 다만, 업무 관련된 캘린더는 구글 캘린더를 통해 멤버들끼리 모두 공유합니다. 또한, 다른 업체나 파트너사와 일할 때는 그들의 워킹 아워에 맞추는 정도랄까요. 이런 최소한의 장치를 갖춘 상태에서 DHP는 팀원들 개개인의 스케줄을 지독하게(?) 존중해줍니다.
DHP 팀원 공유 업무 캘린더 @DHP특히, (아직 DHP에는 육아하는 풀타임 직원이 없지만) 육아를 해야 하는 사람이거나, 워케이션을 중요하게 생각하는 사람에게 DHP는 그야말로 천상의 직장입니다. 필자 같은 경우에도, 다분히 야행성 인간인지라 낮에만 할 수 있는 취미생활 찾아서 하고, 새벽에 일한 적도 많습니다. 저녁에 미팅이 있으면 낮에 몇 시간 알아서 쉬기도 하고요, 부산에서 2주일 살면서 일한 적도 있습니다. 제가 부산에서 워케이션을 한 것은 대표님도 모르셨을 겁니다.
다만, 이런 근무 문화는 오프라인에서 오는 티키타카는 비교적 부족하다는 단점도 있습니다. 저도 처음 DHP에 합류해서는 외로운 시절을 꽤나 오래 거쳤습니다. 그렇게 얼마 전부터 목요일 팀 런치 제도를 만들어, 점심을 같이 먹고 사무실에서 같이 일하는 하루를 만들었습니다. 멤버들끼리 얼굴 보고 수다 떠는 것도 참 중요한 어젠다임을 다시금 깨닫게 되었습니다. 밸런스를 맞추는 것의 중요성도요.
재택근무가 좋은지, 출근이 좋은지에 대한 의견은 분분하지만, DHP에서는 근무의 형태보다 중요한 것은 서로의 선택과 판단에 대한 '신뢰'임을 몸소 보여주고 있었습니다.
4. 책임은 나눠서 가지기
직원이 자율적으로 일을 할 수 있는 동인을 제시하는 것은 결국 이들을 품고 있는 조직이라고 생각합니다. 따라서 개인이 어떤 일을 했다면, 과정을 공유하고 논의했다면, 그에 따라 실행한 일은 개인의 책임에 물리지 않았습니다. 이런 철학 하에 개인이 기획하거나 타임라인을 정해둔 일에 대해서, 일정상 차질이 생기거나 결과가 좋지 않아도 그 일을 만든 사람에게 탓을 물리지 않았습니다. 이 말은, 실행한 프로젝트에 대해 혼날 걱정(?) 안 하고 객관적인 시선으로 되돌아보는 게 가능하다는 뜻이기도 한데요.
내 탓이 아닌 '우리'의 탓으로 회고할 수 있다는 부분은 다음 프로젝트를 만들 때 큰 용기가 되기도 했습니다. 이런 공동의 책임은, 개인의 책임을 회피한다기보다는 객관적으로 되돌아보고, 회고하고, 발전시킬 수 있는 용기를 얻게 했습니다.
5. 교육은 부족하지 않게, 꼭 필요한 것만
모든 게 처음이었던 저는 얕게라도 업계가 어떻게 돌아가는지, 적어도 레퍼런스 자료들이 필요한 상황이었습니다. 그리고 정규직 채용 이전부터, 법인에서 교육 관련된 행사는 아낌없이 지원해줬습니다. 베테랑 투자자들이나 VC에 잔뼈가 굵으신 분들은 이런 교육과정을 네트워크용으로 들으시기도 하시지만, 필자는 여기서 배운 내용들은 체화해서 DHP에 필요한 자료로 만드는 작업을 꽤 했을 정도로 초반에 많은 도움이 되었습니다. 물론, 교육과정에서 만났던 소중한 분들과도 아직 잘 지내고 있고요.
다만, 대부분 이런 교육과정들은 내용이 유사한 경우가 많거나, 실무와 동떨어진 부분들도 있는데요. 따라서 굵직하게 도움이 될 만한 교육만 찾아서 들었습니다. 하나뿐인 몸, 리소스 분배는 중요하니까요!
DHP에서 일 잘하기
6. 투명하게 공유하고, 적절히 분산시키기
업무 맥락에 대한 이해도는 정보의 투명한 공유에서부터 비롯된다고 믿습니다.
최근 감명깊게 읽은 책에서 뇌의 지식 축적의 체계를 설명하며, 아래의 구절이 나옵니다. 이 파트를 읽으며, DHP의 문화를 생각하지 아니할 수 없었습니다.
*출처 : 제프 호킨스, 이충호 옮김,『천 개의 뇌』, 이데아 - 2022년 05월 02일 출간
비유를 들어 설명해보자. 수십만 명의 시민이 사는 도시가 있다. 이 도시에는 각 가정에 깨끗한 물을 공급하기 위해 수도관과 펌프, 구조, 여과 장치가 설치되어 있다. 상수도 체계가 원활하게 작동하려면 보수와 유지가 필요하다. 상수도 체계를 보수˙유지하는 데 필요한 지식은 어디에 있을까? 그 지식을 단 한 사람만 아는 것은 현명한 일이 아니고, 모든 시민이 아는 것은 비실용적이다. 해결책은 그 지식을 많은 사람에게 분산하되, 너무 많은 사람에게 분산하지 않는 것이다.
…
(중략) 복잡한 시스템은 지식과 권한이 많은 요소에, 하지만 너무 많지는 않은 요소에 분산되어 있을 때 가장 효율적으로 돌아간다.
여느 업이 안 그렇겠냐만은, 저와 같이 초보들에게 VC의 업무 체계는 복잡한 감이 있었습니다. 특히 DHP와 같이 관리팀이나 브랜딩/마케팅/PR 팀이 따로 없는 작은 하우스일수록 개개인의 비교적 넓은 업무 이해도에 의존할 수밖에 없습니다. 그래서 DHP에서는 제가 스스로 체계를 학습할 수 있도록 모든 정보를 공유했습니다. 물론, 불필요한 정보까진 공유하지 않습니다. 제가 원하지도 않았고요, 물론 이런 과정에서 업무 분장의 우선순위를 같이 매겼습니다.
예컨대, 대표나 파트너, 심사역의 개인 스케줄이라던가, 콘텐츠 업무를 주로 하는 저에게 지나치게 행정적이거나 완전히 다른 업무와 관련된 미팅은 제가 아는 것 자체가 투머치였죠. 무차별적으로 정보가 들어오면, 본질에 집중할 수가 없습니다. 기준은 보안이 아니라, 학습이 필요한가의 여부였던 것 같습니다.
7. 역할을 좁혀서 몰입하기
일의 맥락을 파악하고 우선순위를 매긴 다음 할 일은, 업무의 갈래 중에서 내가 하고 있는 일을 좁히고, 그 일이 무슨 일인지 정의하는 것이었습니다. 피상적일 수도 있는 이런 작업이 중요하다고 생각한 이유는, 일을 하는 데 스스로 동기부여를 받고, 업무의 일관성을 유지하기 위해서였는데요.
거창한 단어보다는, 모든 업무를 관통하는 키워드가 필요했습니다. 그리고 이런 키워드를 찾는 과정에서 DHP 멤버 모두가 함께 고민했죠. 회사의 팀이 생기듯, 하나의 포지션이 만들어지는 순간이었습니다.
8. 아웃소싱 잘하기
그렇습니다. 필자는 욕심 많고 일 잘하고 싶은 주니어였기에, 모든 것을 제가 해야지만 잘하는 것이라고 생각했었습니다. 그게 소질이 없는 디자인적인 부분일지라도요.
DHP에서 가장 크게 배운 것은, 내가 다 만드는 게 잘하는 게 아니라, 잘하는 사람을 잘 찾아서, 최상의 결과물을 만들어내는 커뮤니케이션을 잘하는 게 진짜 잘하는 것이라는 건데요. 한 가지 극명한 업무 예시가, DHP에서 한 첫 프로젝트인 디헬파 레터였습니다. 약 1000명의 구독자 규모, 평균 오픈율 56%의 뉴스레터였는데요. 화려한 구독자 수는 아니지만, 평균 이상의 오픈율로 보았을 때 디지털 헬스케어와 관련된 충성도 높고 콤팩트한 구독자를 모았다고 할 수 있는데요.
이런 디헬파레터가 만들어지기까지는 몇 가지 시행착오가 있었습니다. 일단 단적으로, 뉴스레터는 내용도 중요하지만 그 이전에 사람들이 메일함을 열어보게 만들 UI가 중요합니다. 처음 디헬파레터는 친근해야 한다는 이유로, 필자가 주먹구구로 만들었었습니다. 그렇게 200명대의 구독자를 유지하다가, 콘텐츠 방향성을 틀면서 디자인을 아웃소싱으로 맡겼습니다. 이때부터 내용은 더 라이트 해졌지만, 구독자는 가파르게 증가했습니다. 콘텐츠 만드는 사람들은 모두 공감하겠지만, 사람들은 우리가 하는 이야기에 관심을 가지기 이전에, 그 이야기가 어떻게 '보이는지'에 직관적인 관심을 기울입니다. 이 때문에 적절한 수준의 아웃소싱을 통해 높은 퀄리티를 뽑아내는 것은 매우 중요하다는 것을 배웠습니다.
9. 일의 완결성을 높여 지속 가능하게 만들기
DHP 조직은 리소스가 절대적으로 부족하다 보니, 다음 요리에 활용할 재료를 최대한 많이 비축해두는 게 매우 중요합니다.
필자의 DHP에서의 마지막 프로젝트는 접근 가능한 메이저/마이너 한 업무를 프로토콜화 하는 것이었습니다. 해당 매뉴얼 1번부터 N번까지 따라 하면, 업무 이해도가 비교적 부족한 누구라도 일을 완성할 수 있도록, 정말 상세하게 만들었습니다.
DHP 업무 프로토콜 중 일부 @DHPDHP의 구성원은 실행한 업무에 대해서 어떤 형식으로든 결과를 공유하는데요. 필자는 키노트를 사랑하는 사람이라 대부분의 데이터나 결과 등의 지표나 이미지, lesson learned 등을 모아 pdf 문서화해두고, 각종 링크나 파일은 노션에 아카이빙 해둡니다. 이렇게 하면, 다음 프로그램을 만들 때 큰 참고가 될 수 있겠죠.
슬랙 캡처@DHP 워크스페이스위에 언급했던 책에서 아래와 같은 내용이 나옵니다. 역시 DHP를 생각하지 아니할 수 없었습니다. 한 시냅스에만 의존하지 않는다는 것은, 한 사람(신경세포)이 대체되어도 이전의 업무가 패턴화 되어 일종의 방향성이 생긴다는 것을 의미합니다. DHP는 이 걸 잘하는, 더 잘하고 싶은 조직을 지향합니다.
… 뇌에서도 모든 것이 바로 이런 방식으로 돌아간다. 예를 들면, 한 시냅스에만 의존하는 신경세포는 없다. 그 대신에 어떤 패턴을 인식하는 데 30여 개의 시냅스를 사용할 수 있다. 그중 10여 개가 실패하더라도, 신경세포는 여전히 그 패턴을 인식할 수 있다.…(후략)
*출처 : 제프 호킨스, 이충호 옮김,『천 개의 뇌』, 이데아 - 2022년 05월 02일 출간
생태계와 함께하기
10. '나'로는 부족하니까, '우리'가 되어 서로 돕기
DHP는 이 외롭고 척박한 '디지털 헬스케어'라는 버티컬 섹터가, DHP 혼자의 힘으로는 혁신할 수 없다는 점을 너무 잘 아는 듯했습니다.
@ 의대생 실습 프로그램
의대 실습생 온보딩 가이드 @DHPDHP-의대생 실습 프로그램은 DHP 창립 이래로 지속하고 있는 시그니처 생태계 프로그램 중 하나입니다. 실습생은 내부 투자 프로세스와 미팅 등의 참관 기회가 주어집니다. (물론 미팅 참가 팀의 동의 하에 이루어지고요). 디지털 헬스케어에 젊은 인재들이 더욱 몰려야 하는 격변기의 상황에서, 이미 헬스케어 스타트업 생태계에 진입한 분들 뿐만 아니라 잠재적인 인재를 양성하고, 함께하는 것도 생태계 차원에서 정말 중요합니다. 이런 프로그램은 회사 차원에서 돈이 되기는커녕, 리소스를 쓰기만 하는, 대표적으로 ROI(Return On Investment)이 안 나오는 프로그램인데요. DHP는 이렇게 생각합니다. 우리가 하는 모든 일의 ROI를 측정하는 게 가능할까? VC는 현업의 실무 부서와는 성격이 매우 다릅니다. 만들고 맺는 관계들 중 하나만 터져도 그야말로 '대박'입니다. DHP가 아직 부족한 리소스에도 끊임없이 잠재적인 창업가들을 만나는 것도 이런 이유였습니다.
@ 트레바리 북클럽
DHP 최윤섭 대표는 두 시즌 째, 트레바리에 '헬스케어 스타트업의 경영학 읽기'라는 북클럽을 진행하고 있는데요. 조건이 꽤나 까다롭습니다. 무조건 '디지털 헬스케어 스타트업 대표님'이어야 하고요, DHP 포트폴리오 대표님들은 우선으로 신청을 받습니다. 이 클럽에 필자는 파트너(북클럽 운영과 관리에 도움을 주는 사람)로 함께하고 있습니다. 다른 트레바리 클럽도 참여해봤지만, 토론의 퀄리티가 정말 높습니다. 매 회차 필자도 많이 배워가고 있는데요. 이처럼 경영과 관련된 어젠다를 펼쳐놓고, 서로의 회사 상황을 공유하게 하려는 큰 그림은 DHP에서 생태계 차원에서의 활동이라고 볼 수 있습니다.
@신소민 페이스북 @ DHP가 후원했던 VC 95 심사역 모임
화려하고 멋진 행사는 아니지만, 담백한 행사에도 DHP의 지원은 많이 있습니다. 필자가 참여하거나 주도한 업계의 크고 작은 만남들은(점심식사, 커피, 술 포함) DHP에서 묻지도 따지지도 않고 지원해줬습니다. 장기적으로 디지털 헬스케어를 넘어서, 투자와 스타트업계 전반적인 차원에서 잠재적인 단 하나의 연결고리라도 만들 수 있다면 말입니다. 이를 판단하는 것에는 전적으로 멤버의 판단을 신뢰합니다.
95 심사역 모임 @신소민 매니저 사진첩조직문화에 정답은 없습니다. DHP의 조직문화가 정답일 수도 없죠. 오히려 개선해 나가야 할 부분이 훨씬 많은, 아직 부족한 조직임에는 DHP 멤버들도 이견이 없습니다. 그럼에도, 자율성을 통한 개인의 업무 역량을 끌어낼 수 있는 조직이라는 점에서 의미 있다고 생각합니다. 아무쪼록, DHP의 이런 문화나 디지털 헬스케어 투자에 관심 있는 모든 분들의 많은 관심 부탁드립니다. 아래의 채널들로 언제든 접근 가능합니다.
*디지털 헬스케어 파트너스(DHP)에서는 미래를 열어갈 디지털 헬스케어 스타트업을 기다립니다.
자문과 투자유치가 필요하시면 언제든 연락 주세요.
