리더십 상향평가에 대하여

리더십 평가와 피드백의 딜레마: 리더의 역할과 조직 성과를 중심으로

조직에서 리더십 평가가 점차 중요한 요소로 자리 잡으면서, 특히 상향평가가 익명으로 이루어지는 방식이 일반화되고 있습니다. 익명성은 구성원들이 솔직하게 자신의 생각을 표현할 수 있도록 돕는 장점이 있지만, 동시에 리더들에게는 큰 도전 과제를 안겨줍니다. 익명의 피드백은 리더의 리더십 스타일에 대한 가감 없는 의견을 제공할 수 있지만, 이로 인해 리더들이 단기 성과를 위한 핵심적인 피드백 전달을 주저하거나 리더십 본연의 역할에 대한 혼란을 겪을 위험이 있습니다.

리더의 이중적인 역할: 리더십과 성과

리더의 역할은 단순히 좋은 리더십 스킬을 발휘하는 것에 그치지 않습니다. 회사라는 조직에서 리더는 구성원들과의 신뢰를 기반으로 팀의 목표를 달성하고, 조직의 성과를 극대화하는 책임을 집니다. 그러나 상향평가의 익명성으로 인해 리더는 평가 대상자로서 ‘좋은 리더’라는 인상을 남겨야 한다는 압박을 느낄 가능성이 큽니다. 이런 압박감은 리더들이 구성원들에게 냉철한 피드백을 전달하거나 성과 향상을 위해 불편한 대화를 나누는 것을 망설이게 만들 수 있습니다. 결국, 리더가 본래의 역할에서 벗어나 단순히 평가에 부합하는 ‘이상적 리더’를 연기하게 되는 상황이 발생할 수 있습니다.

익명성과 실명성의 균형

익명성은 피드백의 솔직함을 높이는 중요한 도구이지만, 그것이 리더의 성장과 조직의 성과를 저해해서는 안 됩니다. 반대로 실명성을 도입한다면 구성원들이 피드백을 제공하는 데 있어 위축될 가능성이 높아, 진정한 개선점을 얻기 어려울 수 있습니다. 그렇다면 이 두 가지를 어떻게 조화롭게 사용할 수 있을까요? 익명 피드백과 실명 피드백의 혼합 모델을 고려할 필요가 있습니다. 예를 들어, 정기적인 익명 평가 외에 1:1 실명 대화를 통해 리더와 구성원이 상호 피드백을 주고받는 기회를 제공하면 솔직한 의견 교환과 신뢰 형성을 동시에 도모할 수 있습니다.

리더 지원 시스템의 필요성

리더들이 역할 갈등을 극복하고 성과를 내기 위해 필요한 것은 조직 차원의 명확한 지침과 지원입니다. 리더십의 성공 기준이 명확하지 않거나 지나치게 추상적일 경우, 리더들은 방향성을 잃고 혼란을 겪을 수 있습니다. 리더가 단순히 ‘좋은 사람’이 되는 것이 아니라, 팀의 성과를 이끌어 내는 리더로 자리 잡을 수 있도록 명확한 기대치를 설정하고 이를 실행할 수 있도록 돕는 툴과 교육 프로그램을 제공해야 합니다.

결론: 리더십 평가의 진정한 목적

리더십 평가는 단순히 리더를 평가하는 도구가 아니라, 조직과 리더가 함께 성장하기 위한 촉매제가 되어야 합니다. 리더십의 본질은 단순히 좋은 평가를 받는 데 있는 것이 아니라, 팀을 이끌어 성과를 달성하고 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕는 데 있습니다. 익명 평가와 실명 피드백의 균형을 맞추고, 리더들이 성과를 내는 데 필요한 피드백을 주저하지 않도록 지원하는 것은 결국 조직의 성과를 극대화하는 데 중요한 역할을 할 것입니다.