4단계 성장형 문화 구축 방법
Dr. 최종연
기업의 스케일업관련 #원티드에 기고한 세 번째 글입니다. 기업문화관련 방법론에 관한 내용입니다. 성장을 위해 조직문화 변화를 꾀하시는 회사와 담당자들에게 도움되시길 바랍니다.
첫 번째 HR체계, 두 번째 성과보상, 세 번째 조직문화 관련 방법론을 통합적으로 적용 실행하시면 큰 성과가 있을 것이라 믿습니다. ^^
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이 아티클은 <기업의 스케일 업을 위한 HR 액션> 시리즈의 3화입니다.
✍ 오늘의 아티클
성장 마인드셋을 가진 사람들은 재능을 키울 수 있다고 믿으며, 배우는 걸 좋아합니다. 남의 성공을 보며 교훈도 얻고요. 기업 역시 성장을 위해 ‘성장 마인드셋’이 필요합니다.
그렇다면, 성장형 문화를 구축하려면 어떻게 해야 할까요? 필자는 다음 4가지 방법을 제시합니다.
중요한 건 조직문화는 다 함께 만들어 가야 한다는 것입니다. 일부 리더만이 책임감을 갖고 핵심가치를 정착시키려 노력한다면, 실패할 확률이 높습니다.
HR의 접근법은 크게 2가지로 나눌 수 있다. 첫째, 필요한 제도와 시스템을 기반으로 HR을 운용하는 것이다. 둘째, 지향해야 할 이념과 가치를 토대로 제도와 시스템을 정렬해 운용하는 방법이다. 둘 중 어떤 접근이 더 효과적이라고 말하기는 어려우나 지속적이고 괄목한 만한 성과를 창출하고 성장한 조직들을 보면 후자의 방법을 택한 경우가 많았다.
성장 문화의 핵심 전제, 성장 마인드셋(Growth Mindset)
스탠퍼드 대학 심리학과 교수 캐럴 드웩의 저서 <마인드셋>에는 그가 40년 동안 연구하며 알아낸 성공한 사람들의 비법이 담겨있다. 그는 책에서 성공한 사람과 실패한 사람을 가르는 핵심 요인이 마인드셋이라고 말한다.
마인드셋은 크게 고정 마인드셋과 성장 마인드셋으로 나뉜다. 여기서 그는 실패한 사람들은 고정 마인드셋을, 성공한 사람들은 성장 마인드셋을 가진다는 공통점을 발견한다. 고정 마인드셋을 가진 사람들은 재능이 정해져 있다고 생각하지만, 성장 마인드셋을 가진 사람들은 재능은 키울 수 있다고 생각한다. 게다가 고정 마인드셋을 가진 사람들은 남들 앞에서 똑똑하게 보이고 싶은 욕구를 가진 반면, 성장 마인드셋을 가진 사람들은 더 많이 배우고 싶다는 욕구를 가진다. 고정 마인드셋을 가진 사람들은 일반적으로 도전을 피하고, 역경 앞에서 쉽게 포기하고, 남의 성공을 보며 위협을 느끼지만, 성장 마인드셋을 가진 사람들을 도전을 받아들이고, 역경에 맞서 싸우고, 남의 성공을 보며 교훈과 영감을 얻는다. 그렇다면, 스타트업은 어떠한가? 스타트업은 학습과 변화를 통해 유연하게 대응해야 한다. 성장 마인드셋이 더욱 중요해지는 곳이다.
구글에 모인 유능한 구성원들은 구글 안에서 서로 경쟁하지 않고, 협업하며 함께 성장한다. 성장 마인드셋이다. 마이크로소프트의 턴어라운드 성공 역시, CEO 사티아 나델리가 도입한 성장 마인드셋의 내부 확산이 성공의 큰 요인이라고 보고 있다. 배우고 나누려는 성장 마인드셋과 임직원과 동료 회사 그리고 고객이 함께 만들어 나가려고 하는 파트너십이 성장을 극대화한 것이다.
스타트업은 자원이 특히 부족하고, 환경적으로도 불확실성이 크다. 열악한 조건 속에서 살아남기 위해서는 개인과 조직이 가진 성장 잠재력과 학습, 협업을 통해 문제를 해결해 나가고 성장해 나가려는 성장 마인드셋이 전제돼야 한다.
성장형 문화의 구축 방법
① 도전적 핵심가치를 정립하라
‘조직문화’를 관리하는 것이 현실적으로 가능한 일일까? 감히 가능하다고 말해 본다. 핵심가치를 정립한 뒤, HR 전반의 활동을 통해 정립한 가치가 작동하도록 설계하고, 운영하면 가능해진다. 삼성의 변하지 않는 가치 중 하나는 ‘일등주의’이다. 삼성의 최초 제조업인 제일제당(현, CJ)의 사명은 이러한 일등주의를 반영한다. 삼성의 5가지 핵심가치(인재제일, 최고지향, 변화선도, 정도경영, 상생추구)중 인재제일, 최고지향이 그 예이다. 이러한 가치가 조직 내에서 자연스럽게 받아들여지고, 구성원들이 일상에서 핵심 가치를 기반으로 행동하게 된다면, 조직문화가 회사의 경쟁력으로 자리 잡게 된다.
② 성장의 가치와 방법을 담아라
핵심가치는 여러 가지 관점에서 정립할 수 있다. 사업 전개 방식, 일하는 방식, 핵심 경쟁력, 이해관계자 관계 등 다양하게 반영 가능하다.
사업 자세형 : NC소프트의 핵심가치에는 사업을 대하는 자세 등이 주로 담겨있는데 Integrity는 퀄러티를 향한 진정성, Passion은 새로운 시도를 멈추지 않는 열정, Never-Ending Challenge는 즐거운 세상을 만들기 위한 끊임없는 도전으로 정의한다.
사업 방식형 : 카카오는 핵심가치를 ‘1) 가보지 않은 길을 두려워하지 않습니다, 2) 무엇이든 본질만 남기고 처음부터 다시 생각해 봅니다, 3) 나보다 동료의 생각이 더 옳을 수 있다는 믿음을 가집니다, 4) 스스로 몰입하고 주도적으로 일합니다, 5) 세상을 선하게 바꾸려고 노력합니다’라고 말한다. 사업 자세, 사업모델 창출, 협업 및 상호 존중, 몰입, 세상에 대한 변화 등으로 요약할 수 있다.
일하는 방식형 : 우아한형제들은 1) 규율 위의 자율, 2) 스타보다 팀웍, 3) 진지함과 위트, 4) 열심만큼 성과 등 주로 일하는 방식에 관련돼 핵심가치를 정의하고 있다.
이해관계자형(ESG 측면) : 마지막으로 존슨앤존슨은 이해관계자들의 관계 측면에서 핵심가치를 정의하고 있는 회사다. ‘우리의 신조(Our Credo)’로 정의된 핵심가치는 주식회사를 구성하는 이해관계자인 고객, 직원, 커뮤니티, 주주 순으로 이해관계에 대해 정립하고 있다. 역설적으로 주주의 이해관계가 가장 마지막에 위치해 있으나, S&P 500 기업 중 트리플 A 등급을 가진 2개 회사 중 하나로서 회사의 가치 측면에서는 가장 높게 평가되고 있다. 필자가 존슨앤존슨 컨설팅에 참여했을 때, 5개의 트리플 A 회사들이 있었으나 이후 GE 등 기업들이 탈락하고 현재 존슨앤존슨, 마이크로소프트 2개 기업만이 남아 있다. ESG 관련 핵심가치에서는 교과서 같은 사례이다.
③ 핵심가치를 내재화하라
핵심가치를 정립했다고 해서 직원들의 행동을 곧바로 이끌어 낼 수는 없다. 조직문화적 접근이 실패하는 원인은 다음과 같다. 첫째, 전략과 핵심 가치가 연계되지 않는 경우가 많다. 둘째, 근본적인 접근이 아닌 행사 등을 통한 이벤트적 접근을 많이 할 때이다. 셋째, 인사 전반적인 체계와 연동되지 않고 HRD 조직만이 조직문화에 대한 책임을 가질 경우도 그렇다. 그러니, 핵심가치를 제대로 정립하기 위해서는 1) 직원들이 핵심가치를 잘 이해해야 할 것이고, 2) 인사체계 전반에 반영돼 구성원에 영향을 주어야 할 것이다.
경영 구루 짐 콜린스가 진행한 위대한 기업에 대한 연구를 보면, 위대한 기업들은 종업원들을 더 주의 깊게 교육했고, 핵심 이념에 부합하는 경영진을 선임했으며, 비전 기업은 비교 기업보다 목표, 전략, 전술 및 조직 구조를 핵심 이념에 더 부합하도록 조정했다고 말한다. 이를 참고할 때, 핵심가치의 실행을 위해 우리는 어떤 활동을 펼쳐야 하는가. 전략의 수립과 실행에서 가장 중요한 부분은 통합 이슈다. 즉, 핵심가치와 연동된 HR 활동이 전개돼야 조직문화의 지향점을 효과적으로 달성할 수 있는 것이다.
그러니 인사체계 전반에 핵심가치를 연계해야 한다. 성과관리를 위한 역량평가에 이를 포함해 핵심가치를 지키고 행동하면, 성과에 반영해야 한다. 그러면, 구성원들이 핵심가치를 지키기 위해 노력하게 되고, 결과적으로 핵심가치는 지속적으로 강화된다.
또한, 핵심가치는 일종의 조직사회화의 기준이기 때문에 채용에도 반영한다. 채용 시 조직문화와 적합도가 높은 인력이 입사할 수 있도록 구조화해야 한다. 호텔 직원을 채용할 때 불친절한 지원자를 선발한다면, 좋은 서비스를 제공하도록 교육하는 데 오랜 시간이 걸리지 않겠는가. 앞서 말한 준비가 다 됐다면, 다음은 리더 선발 등에도 반영해 핵심가치를 잘 이해하고 준수하는 구성원들이 리더로서 성장할 수 있도록 해보자.
④ 조직문화 서베이를 통해 액션을 만들자
조직문화를 실행하는 주체는 개인과 조직 모두이다. 결국, 조직 단위로 조직문화 서베이를 준비하고, 실시하고, 피드백하고 개선할 수 있도록 해야 한다. 존슨앤존슨을 비롯한 기업들이 조직문화 서베이를 통해 현재의 조직문화 수준과 이슈, 개선 방법을 찾으며 활용하고 있다. 존슨앤존슨은 특히 크레도 서베이라는 조직문화 설문을 전 세계, 전 조직에서 실시하고 있으며, 그 결과는 해당 조직의 리더들에게 피드백으로 사용된다. 이후 모든 조직은 다음 해에 크레도 액션(Credo Action)이라는 조직문화 개선을 위한 활동 과제들을 성과목표에 포함해 실행해야 한다. 조직문화는 단순히 웹사이트에 올리기 위한 멋있는 구호가 아니다. 구축과 개선의 책임을 구성원 모두 가진 상태에서, 변화하려는 회사의 실행 의지와 역량이 더해져 완성된다.
리더와 HR 조직의 중요성
조직문화의 실행에 가장 영향을 주는 요소 중 하나는 리더의 역량과 책임일 것이다. 리더들은 단순히 숫자만 볼 것이 아니라, 조직문화와 사람들이 성과에 미치는 영향을 제대로 이해하고 조직문화를 구축해 나가야만 한다. 리더들의 리더십, 조직문화에 대한 이해, 구성원 코칭 등 보다 소프트한 측면의 역량을 갖출 수 있도록 지원해야 한다.
아무리 멋진 핵심가치와 리더십에 대한 가이드가 회사 내 잘 정립돼 있더라도 이를 선도해야 할 리더들이 등한시한다면, 지속 가능한 성장 측면에서 볼 때 가장 중요한 축을 놓치고 있는 것과 같다. 실제로 컨설팅과 코칭을 하다 보면 업적은 잘 달성하는 리더들이 조직과 구성원에 미치는 영향력에 대한 인식 부족과 '구성원 동기와 몰입' 관련 리더십의 부족으로 더 크게 성장하지 못하는 경우를 정말 많이 봐 왔다.
최근에는 글로벌 다국적 기업을 대상으로 조직문화 관련 프로젝트를 진행했다. HR 트렌스포메이션의 영향으로 공유 서비스에 인사업무의 많은 부분이 통합되면서 여러 부작용이 발생된 것을 발견했다. 가장 큰 문제는 로컬 차원 인사 인력의 축소로 인해 인사 기능이 마비될 정도가 된 것이다. 인사업무의 통합과 자동화를 통해 중복업무를 줄이고 비용을 절감할 수 있었을 것이다. 그러나, 문제는 핵심적인 기능이 멈춰버린 것이다. 리더십 개발 이슈, 미래 핵심인재의 육성, 조직문화가 왜 중요한지, 어떻게 관리해야 하는지, 누가 관리해야 하는지 등을 아무도 알지 못하게 된 상황이 벌어졌다. 그런데, 이 결과의 책임을 CEO와 HR 담당자들이 지게 된다.
조직문화는 구성원 모두가 만들어 갈 책임이 있다. 만일 일부가 책임을 지고 있다면, 성장을 위한 조직문화의 구축은 실패하게 된다. 모두가 ‘함께 지향하는 조직문화'를 설정하고, 조직문화를 만들어 가는 과정을 내재화할 수 있는 메커니즘을 고민해야 한다.
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글ㅣ최종연 (
jongyc55@naver.com
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필자는 현재 TOC(Talent & Organization Consulting)를 운영하면서 다양한 기업의 HR이슈를 돕고 있다. 이전에는 LSMnM에서 CHO로 근무했으며, 액센츄어 파트너, 머서 부사장을 역임했다.
발행일 2024.03.27
