[인사조직3] MZ세대는 어려워! 팀장이 공자였다면?
맹자, 루소형 리더 vs 순자, 홉스형 리더
# 동기부여, 몰입
성선설, 성악설의 직장인 버전?
<직원들에 대한 가정들>
- 직원들은 일하기 싫어한다
- 직원들은 명령 받기를 좋아한다
- 직원들은 변화에 저항한다
- 직원들은 책임감이 없다
- 직원들은 야망이 부족하다
<직원들에 대한 또 다른 가정들>
- 직원들은 일을 좋아하고 즐긴다
- 직원들은 자기 주도적이다(자율적이다)
- 직원들은 창의적이며 문제해결력이 있다
- 직원들은 책임감이 있다
- 직원들은 자아실현의 욕구를 가지고 있다
직원들에 대해 완전히 상반된 가정들을 보여주고 있는데요. '직장인 버전의 성선설, 성악설'이 있다면 이와 같지 않을까요? 만약 순자, 홉스, 마키아벨리, 한비자와 같은 성악설 입장을 가진 리더라면? 전자와 같은 관점을 가졌을테죠. 직원들에 대해 부정적이고 비관적인 입장이죠. 반면 맹자와 같은 성선설 입장의 리더라면 후자의 관점을 취했을 거고요. 극단적으로는 같은 집단을 두고도 리더의 인간관에 따라 완전히 다르게 바라볼 수 있습니다.
여기서 중요한 것은 리더가 직원들을 어떤 관점으로 바라보느지에 따라 그들을 대하는 방식이 180도 달라질 수 있는 것입니다. '성악설' 관점의 리더는 직원들이 '당근과 채찍'에 의해 움직인다고 볼 것입니다. 리더에게 직원은 마냥 신뢰할 수 없는 대상입니다. 감독하고 감시해야 하며, 또 지시하고 명령을 내려야 하는 존재이죠. 권위적이고, 강압적이며, 통제적인 방식이 효과적이라 믿을 것입니다. 심지어 때에 따라서는 위협이나 처벌도 필요하다고 보기도 할 것이고요.
반면 '성선설' 관점의 리더는 직원들을 믿고 그들이 최대한 능력을 잘 발휘하도록 조력자의 역할을 하는 것이 책무라고 생각할 것입니다. 직원들이 심리적으로 안전하게 느끼며, 그들이 가진 잠재력과 창의성을 마음껏 발휘할 수 있는 환경을 만들고자 할 것입니다.
양극단의 상황을 가정했지만, 현실에서 리더는 그 사이에 있을 것입니다. 어느 쪽에 가까운지에 따라 완전히 다른 관리 방식을 사용할 수 있습니다. 그래서 리더의 인간관은 중요합니다. 당신은, 그리고 당신의 리더는 어떠한 인간관에 가까운 관점을 가지셨나요? 만약 당신이 현재 리더라면 직원들을 움직이게 하기 위해 어떤 방식을 쓰고 있나요?
사람은 무엇으로 움직이는가
사람은 무엇으로 움직이는가. 협상 책의 제목이기도 하지만 지금 다루는 인사조직 파트에서 가장 비중있게 다루는 주제 중 하나입니다. 직원들이 열심히 움직여야 성과도 나고, 리더 혹은 조직의 원하는 바를 달성할 수 있게 되기 때문입니다. 동기유발 이론에서는 [성과 = 동기유발 x 능력]로 봅니다. 여기서 중요한 것은 더하기(+)가 아닌 곱하기(x)라는 것입니다. 동기유발된 정도에 따라 능력의 발휘치가 엄청나게 달라질 수 있다는 것입니다. 그래서 인사조직에서는 이 동기유발을 아주 중요하게 다루고 있습니다.
동기는 욕구에서 나온다
과연 '무엇'이 동기를 유발하는가에 대해서는 많은 연구가 이루어졌는데요. 많은 동기유발 이론에서 그 '무엇'을 욕구라고 보고 있습니다. 즉, 결핍된 욕구를 채우기 위해 행동을 하게 된다는 것입니다. 이와 관련된 여러 이론이 있지만 앞서 살펴 본 매슬로우의 욕구단계 이론이 대표적이라 할 수 있는데요. 그는 욕구를 피라미드 형태로 제시했습니다. 가장 하단에는 근복적이고 핵심적인 생리 욕구가 있고, 안전, 애정, 존중, 자아실현이라는 상위 단계의 욕구가 위치합니다. 그는 이 욕구에 의해 동기부여가 결정된다고 봤습니다.
한편 앞서 리더가 어떤 인간관을 갖느냐에 따라 관리 방식, 즉 동기를 부여하는 방식이 달라진다고 했는데요. 이 인간관은 시대에 따라 크게 변해 왔고, 이에 따라 동기부여 방식도 달라져 왔습니다. 신기하게도 시대적 인간관 또한 이 매슬로우의 피라미드 아래 단계부터 상위 단계로 옮아가는 형태로 변화왔다고 볼 수 있습니다. 동기부여 방식도 이에 맞춰 변해왔고요.
생리적 욕구를 가진 인간으로 본 시대 (부품으로서의 인간)
인간의 욕구 자체를 인정하지 않고, 기계나 부품 정도로 취급하던 시절이었습니다. 혹은 본능적이고 기본적인 생리적 욕구만 가진 존재로 보았던 시절이죠.
→ 동기유발 방식: 동기유발 보다는, 작업자를 분석하고 이들을 훈련시키는 데 치중했습니다.
안전적 욕구를 가진 인간으로 본 시대
안전한 환경에 대한 욕구, 특히 경제적 안정성을 추구하는 존재로 바라봤습니다.
→ 동기유발 방식: 인센티브 등을 차등 지급하는 등 금전적 보상에 초점이 맞춰졌습니다.
* 뜻밖의 연구 결과, 호손실험!
호손실험은 여러 분야에서 중요하게 다뤄지는 연구라 들어보셨을 것 같습니다. 애초에 호손실험은 조명 밝기, 온도, 습도와 같은 환경이 업무에 얼마나 영향을 미치는지에 관한 대대적인 연구였습니다. 결과는 뜻밖이었습니다. 환경과 생산성 사이에 큰 상관관계를 찾지 못했죠. 오히려 사람들과의 관계나 조직 분위기에 따라 생산성이 좌우된다는 것을 발견하게 됩니다. 이 실험은 기존의 인간관을 완전히 바꾸어 놓게 되죠.
사회적 욕구를 가진 인간으로 본 시대
호손실험으로 인간을 기본적 욕구를 넘어서 다양한 욕구를 지닌 존재로 인식하게 됩니다.
→ 동기유발 방식: 경제적 보상 외에 인간적인 동기에 대한 장치를 설정하였습니다.
자아실현의 욕구를 가진 인간으로 본 시대
일을 통해 의미를 찾는 존재로 인식하기 시작합니다.
→ 동기유발 방식: 책임과 권한을 부여하고, 성장의 기회를 제공하는 식으로 동기부여가 이루어지게 됩니다.
자기초월적 욕구를 가진 인간으로 본 시대
자신을 넘어 타인, 세계에 기여하고자 하는 존재로까지 보게 됩니다.
→ 동기유발 방식: 비전과 가치를 자극하는 방식으로 동기부여하게 됩니다.
매슬로우 외에도 욕구가 동기에서 비롯된다는 연구들이 많은데요. 더글라스 맥그리거는 매슬로우의 영향을 받아 XY이론을 제안했습니다. 이 이론은 앞서 살펴 본 '직장인 버전의 성선설, 성악설'이 이 이론과 연관된다고 할 수 있습니다. X이론은 성선설에, Y이론은 성선설에 가깝습니다. 당시 주류를 이루고 있던 X이론을 낡은 이론이라며 비판하며, 대신 Y이론을 제창했죠.
동기위생이론에서는 직무 만족도를 높이고 성과를 직접 향상시키는 '동기요인'이 있다고 봤다. 성취감, 인정, 성장 기회와 같은 것들이 이에 해당한다. 반면 '위생 요인'은 직무 불만족을 줄이는 데 영향을 주지만, 개선된다고 반드시 직무 만족도를 높이지는 못한다. 급여, 업무 조건 등이 이에 해당한다. 두 요인은 독립적으로 작용하며, 어느 한 쪽이라도 부족하면 부정적 영향을 미친하고 하였다.
이 외에도 '성취, 소속, 권력'의 3가지 기본 욕구의 충족이 동기를 부여한다는 성취동기 이론과 '능력, 자율성, 관계성'이 동기부여에 영향을 미친다는 '자기결정 이론' 등이 있습니다
이론을 어떻게 적용할 수 있을까?
많은 리더들이 MZ세대와 일하는 것을 어려워 합니다. 그들을 움직이기 위해서는 그들이 가진 저변의 욕구를 간파하고 자극하는 것이 무엇보다 필요합니다. 제갈량은 동기가 욕구에서 나오는 것을 일찍이 알았던 것 같습니다. 그는 사람의 욕구를 간파해서 자신의 원하는 바를 달성하는 데 능했습니다. 유비가 뛰어난 인재 유파에게 직위를 주고 마음을 얻고자 실패했던 반면, 제갈량은 유파의 청렴함에 대한 욕구를 읽어 활용했습니다. 벼슬이나 녹봉 보다는 스스로 긍지를 느낄 수 있는 업무를 맡겨 재능을 잘 발휘할 수 있도록 했죠.
직원 개개인의 욕구는 고유합니다. 동기유발을 위해서는 무엇보다 각 직원이 어떤 욕구 단계에 있는지 파악하는 것이 중요합니다. 즉 현재 어떤 욕구를 중요시하는지를 파악하는 것입니다. 이를 위해 리더는 설문조사나 1대1 면담 등의 방법이 있습니다. 여기서 주의할 것은 욕구는 여러 단계에 걸쳐 복합적으로 나타날 수 있다는 것입니다. 특히 MZ세대는 이 욕구의 폭이 넓고, 동시에 많은 욕구를 추구하는 특징이 있습니다. 또 시간이 지남에 따라 변할 수 있다는 것을 인지하고 있어야 합니다. 리더는 주기적으로 이를 파악할 필요가 있습니다. 또 '성취욕구'와 같은 특정 욕구들은 어느정도 선천적인 특성이 있기 때문에 채용 시 고려하는 것도 필요하겠죠. 일단 채용한 후에는 동기 유발을 위해 필요한 특정 욕구 수준을 높여줄 수도 있겠습니다.
무아지경과 몰입(Flow), 그리고 행복
동기유발이 최고조에 달하면 어떤 상태가 될까요? 바로, 무아지경, 몰입의 상태입니다. 서울대 황농문 교수는 '몰입은 자신의 능력을 최대로 발휘하는 최고의 경험'이라고 했습니다. 그에 따르면 몰입을 하는 동안 도파민이 나오고 창의력을 잘 발휘하게 됩니다. <또 몰입의 즐거움>의 저자 칙센트 미하이 교수는 몰입의 순간은 성과 뿐 아니라, 행복도 가져온다고 말했죠. 그는 몰입을 위해서 분명한 목표, 지속적 피드백 등이 중요하다고 보았습니다. 몰입의 정도는 리더에 의해 크게 좌우됩니다. 리더는 구성원들이 최대한 많은 몰입을 할 수 있는 환경을 만들어 그들의 역량이 최고조로 발휘되도록 도와야 할 것입니다. 이것이 직원에게 행복감을 줄 뿐 아니라, 조직에도 최고의 성과로 이어지니까요.
