아마존이 성장 사이클 단계에서 확장하는 방법 4가지는?
[불도저의 책 리뷰] 베조스 레터 #4 성장 사이클: 확장
아마존이 성장 사이클 단계에서 확장하는 방법 4가지는?
<PART 4. 성장 사이클: 확장>
원칙11. 기업문화를 유지하라
원칙12. 높은 기준에 집중하라
원칙13. 중요한 것을 측정하고, 측정한 것을 의심하고, 직감을 신뢰하라
원칙14. 항상 ‘데이원’이라고 믿어라
1) 원칙11. 기업문화를 유지하라
아마존의 기업문화는 '6페이지 서술형 검토서'와 라지 피자 두판을 먹을 수 있는 인원으로 토론을 진행한다고 한다.
내부 혁신 : 인재 발굴과 유지 방법
아마존이 제시하는 내부 혁신 세 가지는 커리어 초이스 프로그램, 퇴사 장려금, 가상 연락 센터
평생교육을 선도하는 기업이다. ‘커리어 초이스 프로그램’은 직원들이 아마존의 직무와 관계없이 비행기 정비, 간호학 같은 다양한 분야의 강좌를 수강할 수 있도록 교육비의 95퍼센트를 미리 지원해주는 제도다.
신입사원들에게는 업계 평균 임금을 주고 2년에 걸쳐 계약 보너스를 나누어주거나 4년에 걸친 조건부 주식을 주기도 한다. 그러나 구글이나 마이크로소프트처럼 주식을 똑같이 분배해 나누어주는 다른 기술 회사와 달리 아마존은 4년 기간에서 뒤로 갈수록 주식 수가 더 많아진다. 즉 첫해가 끝날 무렵 직원들은 보통 주식 5퍼센트를 받는다. 두 번째 해에는 15퍼센트를 준 뒤, 마지막 2년 동안은 6개월마다 한 번씩 20퍼센트를 준다. 이렇게 보너스를 2년에 걸쳐 나누어준다든지 주식을 이런 식으로 나누어주는 이유는 직원들이 열심히 일하고 한눈팔지 않게 하려는 조치다
줏대 가지기 : 반대를 했으면 밀고 나가라!
리더들은 동의하지 않는 결정에 대해 예의바르게 반대할 의무가 있다. 아무리 거북하거나 피곤해도 말이다. 리더들은 신념과 끈기가 있다. 그들은 사회적 응집력을 위해 타협하지 않는다. 일단 결정이 내려지면 그들은 전적으로 밀고 나간다.
고객에게 돌려주기 : 검소함
회사의 기초가 되는 검소함의 증거는 곳곳에서 보인다. 회의실에서는 여전히 노란색 나무문으로 만든 책상을 나란히 붙여서 테이블로 쓰고 있다. 자판기는 아직도 돈이나 카드를 넣어야 사용 가능하고 회사 구내식당도 유료다. 신입사원은 입사하면 백팩에 전원 어댑터, 랩톱 도킹 스테이션과 신입사원 설명회 자료를 한꺼번에 받았다. 그러나 회사를 그만두게 되면 백팩을 포함한 모든 것을 반납해야 한다. 아마존은 늘 비용을 줄여서 그 절약분의 금액을 최저가라는 형태로 고객들에게 다시 돌려줄 방법을 찾고 있다. 이것 역시 신성불가침의 리더십 원칙 14계명 속에 녹아 있다.
부서들이 책임자들과 모여 사업에 중요한 데이터가 들어 있는 긴 스프레드시트를 함께 검토한다. 이 자리에서는 고객에 관한 일화가 일체 언급되지 않는다. 어느 부분에 문제가 있고 어느 부분이 잘나가고 있는지, 고객들은 어떻게 행동하는지, 결론적으로 회사의 전체 실적이 어떻게 되는지, 오로지 숫자를 보고 판단할 뿐이다.
회의 분위기는 치열하고 위협적일 때가 많다.
아마존은 광고 수익으로 무료 배송과 낮은 가격 정책을 보조하거나 자체 하드웨어를 만드는 회사의 고비용 장기 프로젝트에 자금을 댄다.
2) 원칙12. 높은 기준에 집중하라
높은 기준의 기업문화가 갖고 있는 보다 미묘한 장점은 모든 회사에서 일어나는 ‘보이지 않지만’ 중요한 일을 보호하는 것입니다. 아무도 보지 않는 일, 아무도 보지 않을 때 이루어지는 일. 이런 일을 잘하는 것은 높은 기준의 기업 문화를 가지고 있기에 얻을 수 있는 보상입니다. 그것은 바로 프로가 된다는 걸 의미합니다.
높은 기준 평가목록은 다음과 같다.
1. 존경할 만한 사람인가?
2. 자신이 속할 집단의 평균적인 성취도를 올려줄 것인가?
3. 어떤 분야에서 슈퍼스타가 될 수 있을까?
행동 기반 질문의 예는 다음과 같다.
1. 여러 가지 해결책이 있는 문제에 직면했던 때를 말해보시오. 무엇이 문제였고 어떻게 행동 방향을 결정했습니까? 그 선택의 결과는 무엇이었습니까?
2. 언제 위험을 감수했고, 실수를 했으며, 실패했습니까? 어떻게 대응했으며, 그 경험을 통해 어떤 교훈을 얻었습니까?
3. 여러분이 프로젝트를 주도했던 시간을 설명해보십시오
4. 특정 프로젝트에서 어떤 방법으로 개인 그룹에 동기를 부여했으며, 또한 협력을 촉진시켰습니까?
5. 전략을 개발하기 위해 어떻게 데이터를 활용했습니까?
아마존은 데이터 중심 회사라는 것을 명심하십시오.
질문에 답할 때는 질문에 초점을 맞추고, 답변이 잘 구조화되었는지 확인하고, 적용 가능한 지표나 데이터를 사용하여 사례를 제시하십시오. 가능하면 최근의 상황을 제시하십시오.
배송 운전자에게도 적용되는 높은 기준
고객 집착: “고객의 입장에서 시작하여 거꾸로 일해야 합니다.”
뛰어난 리더십: “리더는 사람을 소중하게 여깁니다. 당신은 드라이버 팀을 잘 이끌고 유지할 수 있어야 합니다.” 다시 말해 아마존은 직업을 구하는 운전자가 아니라 성장을 원하는 사람을 찾고 있다.
책임의식: “당신은 사명감을 갖고 어떤 어려움이 발생하더라도 노동 집약적인 배송 업무를 성실히 수행하도록 팀원들을 고무시켜야 합니다.” 아마존 상품 배송은 힘들고 노동 집약적이고 도전적인 일이 될 것이다.
융통성: “당신은 빠른 속도로 항상 변화하는 비즈니스 환경의 불확실성을 감당할 수 있어야 합니다.” 많은 사람들이 불확실성, 빠른 속도, 그리고 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 압도당한다. 아마존은 그런 사람이 배송 드라이버로 지원하는 걸 원치 않는다.
3) 원칙13. 중요한 것을 측정하고, 측정한 것을 의심하고, 직감을 신뢰하라
수학에 기초한 의사결정은 광범위한 동의를 이끌어내는 반면, 판단에 기초한 의사결정은 실행되고 증명되기 전까지는 종종 논란을 불러일으킵니다.
베조스는 분석한 데이터가 정말 맞는지 확인하기 위해 일화적인 정보(고객의 실제 사례)도 확인해야 한다는 것이다. 왜냐하면 잘못된 지표를 측정한 것이라면 측정된 데이터가 아무리 정확하더라도 올바른 정보를 제공하지 못하기 때문이다.
데이터로 실험하고 개선하다.
중요한 것을 파악하고 측정하라
대부분의 상장 기업은 재무 데이터를 분석할 때 수익, 주당순이익, 수익 증가율에 초점을 맞춘다. 베조스는 주당 ‘잉여현금흐름’에 주목한다. 베조스는
재무 분석가가 아니라 기술 컨설턴트이자 위험관리 전문가다.
*잉여현금흐름’이라는 용어는 기업이 임대료, 필요 장비, 유지보수 도는 업그레이드, 기술 등 고정비용과 부채를 지불한 후 남은 현금흐름의 양이다.
잉여현금흐름은 기본적으로 기업의 재량소득, 즉 ‘쓸 수 있는 돈’을 의미하는 ‘현금흐름’과는 다르다. 왜냐하면 잉여현금흐름은 회사가 좋은 환경에서 운영을 계속하기 위해 반드시 지불해야 하는 지출을 고려하기 때문이다. 그래서 현금흐름의 관점에서 회사의 건전성을 추정하는 더 정확한 방법이 될 수 있다.
우리가 장기적으로 추구하는 궁극적인 재무 지표는 주당 잉여현금흐름입니다.
잉여현금흐름은 자본화한 내부용 소프트웨어와 웹사이트 개발 등 현금흐름표상에 표시되는 고정자산의 구매를 줄이는 경영 활동을 통해 얻게 되는 순 현금으로 정의됩니다.
*우리는 시장 주도권을 가장 잘 보여주는 지표, 즉 고객 및 매출 증가율, 고객이 반복적으로 구매하는 정도, 그리고 브랜드 가치를 기준으로 우리 자신을 평가합니다.
측정한 것을 의심하고, 직감을 신뢰하라
베조스가 알아낸 사실은 고객의 실제 사례와 데이터가 일치하지 않을 때 대개는 고객의 목소리가 옳다는 것이다. 데이터 측정 방법에 문제가 있는 것이다.
4) 원칙14. 항상 ‘데이원’이라고 믿어라
고객을 소중히 대하고 프록시에 저항하라
‘나는 이렇게 하고 싶지 않지만 어쩔 수 없었다’는 식으로 자신의 행동이나 결정과 거리를 두려는 변명이기도 하다. 프록시의 일반적인 예로는 정책, 절차, 프로세스, 때로는 다른 사람의 명령도 될 수 있다.
“고객을 위해 옳은 일을 할 때는 정책과 절차에서 벗어나도 괜찮다”라는 뜻이다. 정책 및 절차는 의사결정을 내리기 위한 것이지 고객의 요구를 무시하기 위한 것이 아니기 때문이다.
*데이원을 생각하며 고객의 소중함을 항상 기억할 것, 핑곗거리를 찾지 말 것, 트렌드를 놓치지 말 것, 그리고 의사결정을 가속화할 것*
“게임은 이기기 위해 하는 것이다”라는 격언을 알고 있을 것이다. 하지만 베조스는 게임을 배우기 위해 한다. 그것이 바로 도박을 하는 것과 의도적으로 위험을 감수하는 것의 차이점이다.
위험의 대가 베조스 (257페이지)
아마존 마켓플레이스: 아마존의 독점 판매 플랫폼에서 경쟁사의 제품 판매를 허용하겠다는 아이디어는 많은 사람들에게 터무니 없는 생각처럼 보였다. 하지만 베조스는 아마존 사이트를 경쟁자들에게 개방했다.
아마존 프라임: 배송비는 비싸기로 악명이 높았고, 거의 모든 업체가 고객들을 위해 배송비를 지불하지 않았다. 베조스는 저렴한 가입비로 무료배송을 제공했다.
킨들: 대중들이 종이책을 읽는 데 너무나 익숙해서 전자책을 잘 받아들이지 않을 거라고 사람들은 생각했다. 베조스는 수천 권의 책을 저장할 수 있고, 단순히 종이책처럼 읽는 것이 아니라 움직이는 하이라이트와 교차 플랫폼 동기화를 통해 종이책보다 더 잘 읽을 수 잇는 킨들을 발명했다.
아마존 웹서비스: AWS는 원래 아마존만을 위한 내ㅜ 운영체제로 설계되었다. 그러나 베조스는 아마존 독점 플랫폼을 다른 개발자들에게 개방하기로 결정했다. 그 당시 어떤 회사도 소프트웨어를 서비스로 제공하지 않았고 아마존이 그런 서비스를 시작할 거라고도 예상하지 못했다. 이는 아마존이 7년 동안 선두를 유지한 이유이기도 하다. 그는 역발상적인 접근을 시도했다.
베조스 레터
<Part 1. 성장 사이클: 테스트>
<Part 2. 성장 사이클: 구축>
<Part 3. 성장 사이클: 가속화>
