혁신과 소통으로 이끄는 변화, 경계현 리더십 3

평가와 보상 측면에서 살펴보고자 한다. 조직을 관리할 때 공정하게 직원들을 평가하고 보상하는 것이 다른 그 어느 것보다 중요하다고 느꼈고 합리적이고 공정한 인덱스에 따른 평가를 하려고 노력했다. 또한 부장 레벨 고 연차는 아무리 열심히 해도 고과 평가에서 낮은 등급을 받는 것을 파악하고 부장 10년 차 이상은 해당 부서 T/O에서 빠져서 전사 기준으로 평가를 변경했다. 기존에는 일 년간 노력한 것과 상관없이 GD 이하의 고과를 받게 되니 디모티베이션이 되는 등 부작용이 많았었다. 즉 부장 10년 차 이상도 열심히 하면 EX(10%), VG(25%) 고과를 공식적으로 받을 수 있는 기회를 주어 경험이 많은 고 연차 시니어들도 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 분위기를 조성해 주었다. 다른 회사는 고 연차 인력들 구조조정을 하지 못해 안달을 하는데 이렇게 기회를 주니 선배들도 열심히 하고 그 모습을 보는 후배들도 긍정적인 효과를 나타냈다.

회의 문화는 기업 경영과 조직 운영에 꼭 필요한 것이다. 하지만 회의를 어떻게 할 것인지가 중요하다. 매번 기다란 직사각형 테이블이 어디가 상석이고 누가 어디에 앉을지도 회의를 주최하는 사람은 신경을 써야 한다. 이런 수직적인 회의 문화가 형성되면 토론 중에 어느 누구도 상사의 의견에 직접적으로 반대되는 의견을 펼칠 수 없게 된다. 이런 일방적으로 발표를 하고 대표는 자리에 앉아서 보고를 받는 형태가 아닌 상호 간에 얼굴을 보면 대화를 할 수 있는 카페형 테이블 구조로 회의실을 만들어서 격의 없는 토론을 할 수 있는 시도를 하였다. 기존에는 서열에 따른 자리 배치로 끝 쪽에 앉은 사람은 질문할 엄두조차 내지 못했으나 회의실 구조 변경 후에는 대표의 부드러운 회의 분위기와 함께 자유로운 토론이 가능했던 것이었다. 결론적으로 회의를 위한 회의는 하지 않고, 약속한 시간 내에 끝나고 멘토 같은 리더로서 조언을 아끼지 않았었다. 그리고 매주 목요일 1시간 동안 임직원과 소통의 시간을 열고 실시간 질문 및 답변을 하면서 회사의 미래를 같이 고민했던 시간이다. 물론, 급여, 인센티브, 복리후생 관련된 내용도 많고 조직 구성원이 보기에도 민망한 질문도 많았지만 하나하나에 모두 답변을 실시간으로 해주고, 모르는 부분은 그다음 주에 준비해서 답변을 해주는 등 상하 간의 소통을 굉장히 중요시한 부분을 느낄 수 있다. 지금 삼성전자에서도 비슷한 소통의 시간을 이어나가고 있다.

다음 번에는 선택과 집중 전략에 대해서 알아보고자 한다.

경계현 리더십 4에서 계속~