혁신과 소통으로 이끄는 변화, 경계현 리더십 1

삼성전자 부장 시각에서 봤던 경대표님

삼성전자에 근무할 때 바로 옆 회사였던 삼성전기 경계현 대표(現 삼성전자 DS부문장)의 기사를 본 적이 있어서 당시 삼성전기 다니던 분들에게 정말 신문에 나온 혁신적인 활동들이 진행되고 있냐고 물었던 적이 있었고 그 내용에 대한 내 생각을 다시 한번 정리해서 시리즈로 올리려 한다.

삼성전기 경계현 대표는 2020년 1월 삼성전기 정기 사장단 인사에서 대표이사로 정식 취임했고 2021년 말까지 약 2년간 삼성전기를 이끌었다. 삼성전자로 입사해서 반도체 부문에서 근무를 했던 반도체 설계 전문가였으며 주력 사업인 적층형 세라믹 콘덴서(MLCC)업황 둔화로 삼성전기 실적이 다소 부진하자 기술 리더십을 강화해 혁신을 이끌기 위해 변화를 준 것이었다. 삼성전자 Flash 설계팀장 시절 팀원들이 주도하는 조직문화와 창조적 업무환경을 구축하는 데 노력을 기울였었고, 사내 GWP(Great work place) 대상을 수상, 700만 원의 상금을 받은 일도 있어 사장이 되기 이전부터 리더십을 발휘하던 리더였던 것으로 판단된다.

취임 후 100일을 지나면서 MLCC, 카메라 모듈 등 주력 사업을 챙기는 것만큼 관심을 갖는 것이 임직원과의 소통이었다. 조직 구성원과 매주 ‘임직원과의 대화’를 진행을 하고 직원들이 관심이 있거나 답답해하는 부분에 대해 즉답을 해주면서 소통을 했던 것이다. “왜 우리는 삼성전자처럼 많은 인센티브를 못 받는 걸까요.”(임직원) “삼성전자보다 매출과 영업이익이 적지 않습니까? 삼성전기도 생산성과 업무 효율성을 높이면 삼성전자보다 많은 인센티브를 받을 수 있습니다.”(경계현 삼성전기 사장) 이런 소통을 임직원과 매주 실행했었다. (지금 삼성전자 DS의 위톡(Wednesday Talk) 개념)

많은 전문 경영인들의 특징은 언제나 자신이 책임을 지고 있는 기간 중에 이익을 발생시켜서 자신의 뛰어난 경영 능력을 인정받으려고 한다. 물론 본인의 임기 중에 경영 실적이 나빠지는 것을 피하고, 어떻게 해 서든지 단기 실적을 끌어올려 이익을 더 많이 내고 싶어 하는 것이다. 좀 더 심하게 말하면 그들은 당장 눈앞에 이익이 생기는 것에만 관심을 가질 뿐 미래를 준비하거나 조직 구성원들을 인격적으로 대하기보다 언제든 바꿀 수 있는 부품으로 생각하는 경우가 많다. 하지만 경계현 대표는 본인 스스로 미래를 보는 통찰력도 키우면서 그 변화를 선제적인 조직의 변화로 이끌면서 조직을 변화를 주도했었다.

조직과 시스템, 전략, 인재 제일의 원칙에 입각해서 실행했던 부분들을 하나씩 살펴보고자 한다.

경계현 리더십 2에서 계속~