[전략]사업단위 전략개발 핸드북(4/4)
제3장. 전략 개발 사고 과정
제3장. 전략 개발을 위한 사고 과정
이 장은 기본적인 전략 수립의 사고 과정을 설명한다. 아울러 전략 연구에서 명시적 또는 암묵적으로 고려해야 할 요소들과 각 요소를 다루기 위한 중요한 전략 도구 및 프레임워크를 살펴본다.
사고 과정의 <단계>는 다음과 같습니다:
목표 설정
비즈니스 유닛(사업부) 정의
상황 분석 수행
옵션 생성
동적 영향 테스트 및 전략 선택
세부 사항 설계 및 구현
결과 모니터링 및 전략 조정
전략 개발을 위한 사고 과정이러한 "단계"들이 순차적으로 나열되어 있지만, 실제로는 병행적이고 반복적으로, 또는 무작위로 접근된다. "단계"들은 순서와 관계없이 목표는 동일해야 한다: 사업부 경영상황, 경쟁사의 반응, 고객 니즈, 그리고 고객 서비스의 경쟁사와의 격차에 대한 이해를 바탕으로 전략적 옵션을 식별하고 성공적으로 구현하는 것이 필요하다.
STEP 1. 목표 설정(SET OBJECTIVES)
전략 연구는 전략의 (재무적) 목표에 대해 경영진과의 공통된 이해를 바탕으로 구축되어야 한다. 이 단계의 주요 개념적 틀은 1장에서 설명되었다. 또한, 작업팀과 경영진은 기업이 직면한 문제로 인해 내려야 할 결정의 성격을 구체화하려고 노력해야 한다.
그러나 전략 수립 작업자들은 목표 설정이 필연적으로 반복적이고 불확정적인 과정임을 이해해야 한다. 그 이유는 다음과 같다:
재무 목표는 조직의 공유된 가치관(즉, 해당 사업 부문이 스스로를 어떻게 정의하고, "우리는 이런 방식으로 일한다"는 것을 스스로 규정한 것)과 일치해야 하며, 그렇지 않으면 조직에 의해 무시될 것이다. 또한, 목표는 조직의 "최고 지향점"과도 일치해야 한다.
사업 부문의 모든 고위 관리자들 간의 합의에 도달하는 것이 목표 자체의 지적 엄격함 만큼 중요하다. "분열된 집은 결코 바로 서지 못한다."
대부분의 사업 부문은 다중 사업 환경에서 운영되며, 따라서 더 큰 전사 차원의 제약 내에서 운영되어야 한다. 1장에서 보다 자세히 설명한 바와 같이, 이러한 제약에는 다음이 포함될 수 있다:
- 전사 비전
- 투입 자본의 제약
- 사업의 본질에 대한 고위 경영자의 제한적 이해 등의 영향
이러한 제약에 전략 수립 작업팀의 연구가 영향을 미칠 수 있지만, 궁극적으로 이러한 제약은 경영진의 권한으로 이해하여야 한다.
STEP 2. 사업 부문의 정의 (DEFINE THE BUSINESS UNIT)
사업 부문을 정의하는 것은 전략 수립 과정에서 중요하나, 때로는 피상적으로 실행되는 단계이다. 사업 부문을 정의하기 위해 시간과 에너지를 투자하는 것은 필요하며, 이 단계를 소홀히 하는 경우 잘못된 전략 개발로 이어질 수 있다. 사업 부문을 정의할 수 있는 다섯 가지 잠재적 결정 요소는 다음과 같다:
제품 - 어떤 제품과 서비스 그룹을 "하나의 사업"으로 연결해야 하는가? 고객에게는 그것들이 어느 수준으로 연결되어 있는가? 그것들은 실제 상호 간에 어떻게 연결되는가? 다른 생산자나 경쟁자들이 그들의 사업을 어떻게 그룹화하고 있는가?
고객 그룹 - 고객 그룹 간 또는 그룹 내에서 고객의 요구와 구매 습관이 얼마나 다르게 나타나는가? 고객을 어떻게 그룹화해야 하는가, 예를 들어 회사의 규모, 산업, 관심사, 기술적 강도에 따라 나누어야 하는가? 마케팅 및 판매 채널의 차이는 얼마나 중요한가?
기술 - 기술이 개별 사업을 구분하는 원동력으로 얼마나 중요한가? 공통 기술은 무엇인가? 기술의 발전이 제품 간의 향후 연계를 어떻게 만들어낼 것으로 보는가? 기술 우위가 성공을 이끌었거나 이끌 것으로 보는가?
비용 구조 - 제품과 사업 간 비용 구조는 어떻게 다른가? 어떤 비용이 개별적이고 어떤 비용이 공유되는가? 규모의 영향이 있는가? 시간이 지남에 따라 어떻게 변화하는가?
지리적 - 지리적 경계를 따라 고객 및 제품 특성이 어떻게 변화하는가? 논리적인 그룹화가 가능한가?
이러한 요소들의 조합은 사업 부문을 형성할 때 외부적, 내부적 관점을 제공하여 잠재적으로 매력적인 시장에서의 성장을 가능하게 한다.
DEFINE THE BUSINESS UNITSTEP 3. 현황 분석(CONDUCT THE SITUATION ANALYSIS)
대부분의 전략 연구에서 현황 분석 단계는 가장 길고 분석적으로 복잡하다. 따라서 각 작업팀은 분석과 사고 과정을 수행하기 위해 철저한 이슈 분석 및 작업 계획을 개발하는 것이 필수적이다.
현황 분석의 중심에는 '구조-행동-성과'(Structure-Conduct-Performance, S-C-P) 프레임워크가 있으며, 이는 전략 작업을 위한 주요 통합 프레임워크로 활용되고 있다. 개별 기업의 성과는 전적으로 해당 산업의 참여자들의 행동에 의해 결정되며, 그 행동은 주로 산업 구조에 의해 결정된다고 주장한다. 기술 변화나 정부 규제와 같은 외부 충격은 시간이 지남에 따라 산업 구조에 영향을 미치고, 그 결과 행동에도 영향을 준다.
새로운 전략 수립 작업을 시작할 때 S-C-P 모델은 문제의 미시 경제적 요인을 강조하고, 추가로 심층 분석할 영역을 식별하는 데 도움이 된다. 비교적 불확실한 환경에서도 S-C-P는 이해와 지식의 격차를 식별하기 위해 지형을 파악할 수 있게 해 준다.
Structure – Conduct – Performance model (구조 – 행동 – 성과 모델)마이클 포터가 그의 저서 <경쟁 전략: Techniques for Analyzing Industries and Competitors>에서 소개한 <forces at work> 프레임워크는 산업 평가를 구조화하는 대체 모델이다. <forces at work> 프레임워크(또는 포터 모델)는 유용하고 익숙하지만, McKinsey는 S-C-P 모델이 산업 분석을 위한 더 견고한 프레임워크라고 제안했다.
그 이유는 S-C-P가:
- 전략에 대해 정성적이거나 서술적이기보다는 엄격한 분석적 접근을 요구하기 때문이다.
- 성과의 핵심 요소로서 행동(conduct)을 강조하기 때문이다.
- 시간이 지남에 따라 성과가 어떻게, 왜 변하는지 설명하는 명시적인 동적 형태를 지니고 있기 때문이다.
사실, 포터 모델은 S-C-P 프레임워크의 "S(구조)"에 해당한다고 설명되기도 했다.
포터 모델이 인기가 많고 널리 인정받고 있는 만큼, 작업팀은 경영자들 중에서 이 프레임워크를 포기하는 데 주저하는 상황을 마주할 수 있다. 따라서 전략 작업팀은 S-C-P 프레임워크를 <forces at work> 프레임워크와 함께 사용하여 경영자의 비즈니스 환경과 산업 내 위치에 대한 견고하고 보다 완전한 청사진을 제공할 필요가 있다.
마이클 포터의 FRAMEWORK[ 자사 분석 ]
회사가 상품과 서비스를 생산하는 기업이므로, 자사 분석은 주로 현재 수익의 원천을 이해하기 위해 내부 경제 상황 분석에 중점을 두게 된다. 그러나 다음 몇 가지 사항도 더 자세히 이해해야 한다:
내부 경제, 구체적으로:
- 비용 구조 (고정/변동 비용의 비율)
- 비용 행동 (비용을 유발하는 요인)
- 수익 구조 (경쟁자에 비해 가격 책정)
- 주요 고객 세그먼트를 각각 서비스하는 상대적 경제성 (다음 섹션 참조)
- 미활용 능력
목표/사명/소망
전략적 대차대조표, 여기에는 자원, 고유하고 활용 가능한 역량, 약점 포함
고객과의 현재 관계, 구체적으로:
- 가치 제안
- 타깃으로 하는 세그먼트
- 고객 충성도 수준
경쟁 행동
공급업체 및 유통 업체와의 관계
또한, 작업팀은 현 경영진의 성과에도 관심을 가져야 하며, 따라서 자사의 이익과 손실 구조를 이해해야 한다.
[고객/수요 분석]
고객의 구조와 행동(즉, 수요 분석)은 세 단계 분석을 통해 이해할 수 있다:
필요/구매 요인:
- 소비자의 필요, 구매 요인, 가격 수준을 포괄적으로 식별한다.
- 수요의 동인, 수요 성장, 그리고 경기 변동을 포함한 총수요의 패턴을 식별한다.
- "고객의 총 만족"의 정의를 포함하여 구매 거래를 분해한다.
별도의 고객 세그먼트의 존재 여부, 시장 세그먼트는 두 축의 교차로 정의된다: 가치 차이와 서비스 제공 경제성 차이
- 가치 세분화 축은 유사한 제품 속성으로 인해 유사한 혜택을 받는 고객 그룹을 통합한다.
- 서비스 제공 경제성 세분화 축은 해당 그룹 내 고객에게 유사한 비용/수익/이익 구조가 발생하는 고객을 통합하지만, 해당 그룹 외의 고객을 서비스할 때는 크게 다른 경제성이 발생한다.
수요 탄력성, 이는 세그먼트, 대체재, 협상력을 이해해야 한다.
CUSTOMER / DEMAND ANALYSIS[경영자/공급자 분석]
경쟁자를 충분히 이해하기 위해 작업팀은 다음을 이해해야 한다:
산업 공급 구조. 최소한, 이는 생산자 수, 비용과 집중 측면에서의 다양성, 그들이 직면한 진입, 이동성, 그리고 퇴출 장벽을 이해하는 것을 포함한다. 성공의 차이가 제품 차별화보다 비용 우위와 용량에 더 의존하는 경우, 팀은 구조를 더 깊이 이해해야 하며, 아마도 산업 비용 곡선(즉, 공급 곡선)을 작성해야 할 것이다.
내부 생산자 비용 유발 - 즉, 개별 경쟁자의 비용이 전략적 선택에 따라 어떻게 변화하는가. 이것을 각 생산자별로 이해할 필요가 있을 수도 있고 없을 수도 있지만, 작업팀은 일반적으로 산업 전반에 대해 이해해야 한다.
- 고정/변동 비용 비율과 그 시사점
- 비용을 유발하는 요인 (예: 고객 수, 개별 주문의 양, 주문 크기, 복잡성, 시간)
- 비용 역학 (예: 학습 곡선; 지역적, 국가적, 혹은 글로벌 규모의 경제)
- 기술적 한계에 도달한 정도
경쟁자의 현재 및 향후 행동, 특히:
- 시장 포지셔닝 (즉, 그들의 가치 제안은 무엇인가? 그들이 이를 바꾸는 것이 얼마나 어려운가?)
- 투자(그들이 용량 확장을 위해 어떤 투자를 하고 있는가? 점유율을 확보하기 위해 투자하는가? 그렇다면, 투자가 R&D, 광고, 제품 개발 또는 다른 것에 이루어지는가?)
- 성공을 위한 주요 요소에 대한 상대적 역량
- 경쟁 수준(경쟁자가 공격적인 움직임을 시작하는가? 다른 경쟁자의 움직임에 어떻게 반응하는가?)
CUSTOMER / DEMAND ANALYSIS❏ 현황 분석의 중요 요소
산업 비용 곡선은 경쟁자 행동을 이해하는 데 가장 중요한 프레임워크이다. 이를 통해 전략에 미치는 영향을 평가할 수 있다.
시장에서 구매자들이 특정 가격에 생산자를 갈아탈 의사가 있는 경우, 수요 곡선과 공급 곡선의 교차점에서 시장 균형 가격이 설정된다
비용 곡선을 정확하게 파악하면, 가격 변화 및 새로운 용량의 시장 영향 등을 예측할 수 있다.
- 그러나 비용 곡선은 경쟁자의 역량과 비용을 추정하는 문제가 존재하기 때문에, 구성하기가 어렵다.
- 따라서 비용 곡선의 사용 목적을 명확하게 정의한 후 작업을 시작해야 한다. 이로 인해 전략 수립에 중요한 통찰력을 확보할 수 있다.
산업 비용 곡선(INDUSTRY COST CURVE)[공급업체 및 유통 업체 분석]
특정 상품이나 서비스에 대한 고객의 구매 의사는 전체 공급업체-생산자-유통 업체 체인의 활동에 달려 있으며, 고객이 지불한 모든 수익은 해당 체인의 참여자들 사이에 분배되어야 하므로, 모든 현황 분석에는 공급업체와 유통 업체에 대한 이해가 포함되어야 한다.
시장 연계의 정도. 공급업체와 유통 업체가 개별 생산자와 연결되어 있는지, 아니면 많은 구매자와 판매자가 이용 가능하고 일대일 협력 노력이 없는 오픈 마켓 방식인지?
공급업체/유통 업체의 (기본) 경제학.
각 주요 공급업체/유통 업체가 고객의 성과 기준을 충족할 수 있는 능력. 예를 들어, 생산자는 각 유통 채널의 세 가지 중요한 측면을 이해해야 한다.
- 해당 채널을 사용하는 수익/비용 경제성(효율성)
- 해당 채널이 목표 고객 세그먼트의 큰 부분에 도달할 수 있는 능력(효과성)
- 채널이 최종 고객의 관점에서 제품에 추가하는 긍정적 또는 부정적 속성.
고객의 산업에 대한 공급업체/유통 업체 산업의 협상력과 이것이 변화하고 있는지.
ANALYZING DISTRIBUTION CHANNELS[환경 분석]
외부 충격에 의해 산업의 동태가 변할 수 있으며, 이는 주로 기술적, 규제, 사회적 변화 또는 거시경제 조건의 변화로 인해 발생한다.
기술적 변화는 비용이나 성과 구조에 중요한 영향을 미치는 기술적 불연속성을 포함한다.
정부 정책 변화는 새로운 법률, 규정, 행정 절차가 포함되며, 이는 시장 환경에 영향을 미칠 수 있다.
사회적 변화는 인구 통계의 변화나 소비자 선호도의 전환을 포함하며, 시장에 큰 영향을 줄 수 있다.
산업과 고객이 금리 변동, 인플레이션, 주요 투입 비용에 얼마나 취약한지를 이해하는 것이 중요하다. (예. 에너지)
THE MARKET ENVIRONMNETSTEP 4. 옵션 개발 (GENERATE OPTIONS)
아래 수요 공급 곡선으로 도식화된 5-C 모델은 고객이 현재 사업 내에서 이용 가능한 모든 이익 증대 원천을 명시적으로 보여준다. 구체적으로, 5-C 모델은 공급업체, 경쟁사, 유통 업체가 현재 얻고 있는 이익과 고객이 누리는 "초과" 가치를 목표로 하는 행동을 검토함으로써 작업팀의 사고를 자극한다. 아래의 상세한 수요/공급 곡선에서 보이듯이, 기업들은 다음과 같은 행동을 할 수 있다:
직접적인 경쟁사들이 현재 얻고 있는 잉여를 놓고 경쟁한다 (도표의 Zone 1)
공급업체나 유통 업체로부터 산업 체인 나 자신의 부분으로 잉여를 집중시킨다 (도표의 Zone 2)
현재 소비자들이 누리고 있는 잉여를 포착한다. 이 소비자들은 제품에 대해 더 많은 금액을 지불할 의사가 있었지만, 가격이 한계 소비자에 의해 설정되어 그렇게 하지 않아도 되었다 (도표의 Zone 3)
1차 수요를 자극함으로써 잉여를 창출하여, 이 산업의 총수익과 이익을 증가시킨다 - 즉, 수요 곡선 아래의 총면적을 증가시킨다 (도표의 Zone 4)
공급업체, 고객, 또는 경쟁사와 협력하여 잉여를 포착한다.
이 모델은 기업이 이익을 증대시킬 수 있는 다양한 전략적 옵션을 제시하며, 각 옵션이 시장의 다른 참여자들과 어떻게 상호작용하는지를 보여준다.
THE 5-Cs MODEL1. 잉여를 위한 경쟁
아래의 각 요소들은 기업의 전략 수립과 실행에 중요한 역할을 하며, 장기적인 성공을 위한 기반을 제공한다.
Privileged assets (특권적 자산): 기업이 보유한 유형 및 무형의 자산으로, 경쟁사가 쉽게 모방하거나 획득하기 어려운 것들.
- 물리적 자산
- 위치/공간
- 유통/판매 네트워크
- 브랜드/평판
- 특허
- 관계
Distinctive competence or ability to (차별적 경쟁력 또는 수행 능력): 기업이 가진 고유한 역량으로, 지속적인 경쟁 우위를 창출하고 유지하는 데 필요한 조직적 능력을 나타냄.
- 지속적으로 혁신하기
- 프로세스/행동 통제하기
- 정보 관리하기
- 장기적 구조적 이점 관리하기
- 특권적 자산 창출/유지하기
GENERATE OPTIONS – COMPETING FOR SURPLUS2. 잉여 확보 전략
물리적 자산과 브랜드 및 평판은 중요한 경쟁 옵션으로 활용된다.
작업팀은 가치 체인 내 잉여를 고객의 단계로 집중시키는 방법을 탐색해야 한다. 이는 경쟁자와 협력하거나 단독으로 진행할 수 있다.
S-C-P 분석을 통해 상대적 협상력과 "시장 실패" 가능성을 평가할 수 있다.
가치 사슬의 요소를 우회할 수 있는 기회를 찾아야 한다.
이해관계자 잉여에 대한 분석이 필요하다.
산업 잉여 사슬을 단순하게 구성하여 소요 비용과 경제적 잉여를 평가해야 한다.
3. 소비자 잉여 포착
GENERATE OPTIONS – CAPTURING SURPLUS위 그림에서와 같이, 제품이나 서비스에 대한 수요 곡선이 하향 기울기를 가질 때, 수요 곡선의 왼쪽 부분을 차지하는 일부 소비자들은 "bargain"(좋은 거래)을 하게 된다. 이들은 기꺼이 지불할 의사가 있는 금액보다 적은 비용으로 해당 상품을 구매할 수 있기 때문이다. 따라서 이들은 소비자 잉여를 얻게 되는데, 이는 해당 상품의 가치가 비용보다 더 크기 때문이다.
잉여 포착은 이 소비자 그룹이 제품에 대해 더 많은 비용을 지불하도록 <강제/설득하는 행동>으로 구성된다. 즉, 잉여를 소비자로부터 생산자에게로 이동시키는 것으로 이는 다음과 같은 방법으로 이루어진다.
1) 차별적 가격 책정:
- 항공권의 마지막 순간 예약에 더 높은 요금 부과
- 장거리 전화의 시간대별 요금제
2) 특징 추가:
- 이러한 고객들을 유치하고 생산자가 더 높은 가격을 책정할 수 있게 하는 기능 추가
- 예: "프리미엄" 신용카드, 소비재 "브랜딩"
- 다양한 패키지 크기 생성 및 편의점을 통한 판매
이러한 전략들은 기업이 소비자 잉여의 일부를 포착하여 자신들의 이익을 극대화하는 방법을 나타낸다.
4. 소비자 잉여 창출
이 접근 방식은 다음과 같은 중요한 포인트를 갖는다:
수요 확대: 잉여 창출은 제품에 대한 기본적인 수요를 증가시킨다.
두 가지 주요 결과:
- 판매량 증가
- 가격 인상 가능성 (판매량 유지 시)
분석 방법:
- 구매 장벽 파악
- 보완재 관계 탐색
- 새로운 용도의 대체재 분석
실행 방식:
- 기업 단독 행동
- 산업 내 협력
이러한 분석은 기업이 시장에서 새로운 기회를 발견하고 전략적으로 접근할 수 있는 방법을 제시한다.
GENERATE OPTIONS – CREATING SURPLUS❏ 보완재 및 대체재 분석
보완재 분석은 제품의 전체 수명 주기 비용을 식별하고 이를 포함하는 산업의 과잉 이익을 분석한다. 기존 비즈니스 시스템으로 해당 산업과 통합할 가능성을 평가한다.
- 제트 엔진 사례 - 마이크로프로세서를 추가하여 엔진 성능을 진단하고 유지 보수를 예측하는 기능을 제공함으로써, 높은 가격 프리미엄을 획득할 수 있었다. 아울러, 긴급 유지보수를 줄일 수 있었다.
GENERATE OPTIONS - Jet engine 사례 (숫자 : %)대체재 분석은 고객이 제품을 잠재적인 대체재로 인식하는 상품의 용도를 탐구한다. 새로운 용도를 찾아낸다.
- 각 대체재 목표에 대해 소비자가 느낄 수 있는 전체 수명 주기 비용과 산업 가치 체인을 평가한다. 대체재로서 변경된 제품이 충분한 수익을 창출할 수 있을지를 판단할 수 있다.
- 예시로, 일본의 카오(Kao)는 저렴한 제품으로 온천 경험을 제공하여 일본의 목욕용품 시장을 지배했다. 이로 인해 새로운 고객층을 확보할 수 있었다.
GENERATE OPTIONS - 목욕용품(Kao) 사례5. 공급업체, 고객 또는 경쟁사와 협력하기.
(위 그림 THE 5-Cs MODEL 참조) 다섯 번째 "C"인 협력(cooperate)은 기업이 산업 사슬의 다른 구성원들과의 협력을 통해 성과를 개선할 수 있는 단계를 인식하여 원래의 4-C 프레임워크에 추가되었다. 예를 들어:
공급업체 - 상호 이익이 되는 협력은 비용 절감으로 이어질 수 있다. 예를 들어 자동차 제조업체와 브레이크 제조업체 간의 협력적 R&D와 같은 경우이다.
유통 업체와 소매업체 - 대리점과 프랜차이즈 네트워크를 가진 기업들은 자신들의 채널이 수익성 있게 운영되도록 도움으로써 자사의 수익성 있는 성장을 촉진할 수 있다.
경쟁사 - R&D 투입의 조정은 파트너들 간에 비용과 위험을 분산시켜 고비용의 R&D를 가속화하는 데 도움이 될 수 있다. 제약 산업에서 이러한 예를 종종 볼 수 있다.
이 접근 방식은 기업이 단독으로 행동하는 것보다 협력을 통해 더 큰 가치를 창출할 수 있음을 강조하게 된다. 산업 생태계 내의 다양한 주체들과의 협력은 비용 절감, 혁신 가속화, 시장 확대 등 다양한 이점을 제공할 수 있다.
전략의 성공 가능성을 평가하는 첫 번째 판단은 고객의 실제 추진 가능성을 평가하는 것으로, 다음의 요소를 고려해야 한다:
1. 실제 구현 가능성 평가
2. 구조적 요인과 경영진의 준비도 고려
3. 변화에 대한 조직의 헌신과 능력 평가
4. 변화 보드를 통한 체계적인 실행 분석
이러한 요소들을 고려함으로써, 작업팀은 수립된 전략의 실제 구현 가능성과 성공 확률을 더 정확히 평가할 수 있다.
STEP 5. 동적 영향 테스트 및 전략 선택 (TEST DYNAMIC IMPACT AND SELECT A STRATEGY)
비즈니스 동적 프레임워크는 옵션 생성 시 모든 활동이 검토되도록 도와준다. 따라서 비선형적인 원인과 결과를 강조한다.
이러한 프레임워크는 전체 시스템 관점에서 세상을 조망하도록 촉진한다. 아울러 시간이 지남에 따라 미래 결정에 영향을 미칠 수 있는 사건들의 중요성을 인식한다.
지연 효과의 중요성을 강조하며, 지연은 종종 예상치 못한 결과를 초래할 수 있다.
경쟁자 반응 분석은 새로운 전략의 성공 가능성을 판단하는 중요한 단계이다. 하지만 많은 경우 이 작업을 생략하고 있음은 우려스럽다.
특정 산업의 경쟁 상황에 따라 적합한 프레임워크는 다르다. 각 상황에 맞는 프레임워크를 사용해야 한다.
- 개별 반응 프레임워크는 듀오폴리나 소규모 과점에서 효과적이며, 게임이론이 적용될 수 있다.
- 그룹 행동 프레임워크는 대규모 과점 상황에서 효과적이며, 경쟁자들이 "무리 본능"을 따를 수 있다. 이 경우에도 게임이론이 적용된다.
전략적 이니셔티브에 대한 경쟁업체의 대응 모델❏ 게임 이론을 통한 전략 선택
죄수의 딜레마에서는 자백이 지배 전략이지만, 협력하면 더 나은 결과를 얻을 수 있다.
순차 게임의 광고 게임 예시는 "미래를 예측하고, 역으로 사고" 하는 과정의 중요성을 보여준다.
GAME THEORYSTEP 6. 세부 사항 설계 및 구현 (ESIGN DETAILS AND IMPLEMENT)
수립된 전략의 문서화전략이 선택되면, 팀은 세부 사항을 "구체화" 하고 회사가 실행을 준비할 수 있도록 해야 합니다. 전략 작업팀은 주요 프로그램과 관련된 책임 및 일정을 문서화하여야 한다.
이 단계의 첫 번째 행동은 전략 자체를 완전히 문서화하는 것이다. 다음과 같은 요소들을 포함해야 한다:
1. 세부 계획 수립: 선택된 전략의 모든 측면을 구체화합니다.
2. 책임 할당: 각 프로그램과 활동에 대한 책임자를 지정합니다.
3. 일정 수립: 각 단계와 활동에 대한 타임라인을 설정합니다.
4. 문서화: 전략의 모든 요소를 상세히 기록합니다.
5. 구현 준비: 고객이 전략을 실행할 수 있도록 필요한 모든 정보와 자원을 제공합니다.
6. 지속적인 지원: 직접적인 구현 참여가 없더라도, 필요한 지원과 조언을 제공할 준비를 합니다.
이러한 접근 방식은 전략이 효과적으로 실행될 수 있도록 하며, 회사가 전략의 모든 측면을 명확히 이해하고 준비할 수 있게 한다.
코어 역량 구축❏ 조직의 성공을 위한 전략과 역량
전략, 역량, 그리고 공유 가치는 조직의 전체 비전을 형성하며, 서로 보완적이고 상호 강화적이다.
- 이 세 가지 요소는 조직의 독자적인 목적을 나타내며, 이를 달성하기 위해 긴밀히 연계된다.
- 조직의 궁극적 목표에 대해 분명하고 구체적인 진술로, 달성 가능하지만 높은 기준을 제시한다.
- 핵심 기술을 정의하고 평가하여, 조직이 필요로 하는 수준의 역량을 개발한다.
.. 새로운 기술을 습득하기 위한 프로그램을 설계하며, 중요한 직무를 재설계한다.
- 조직이 고객에게 우수한 가치 제안을 제공하기 위해서는 능력을 잘 발휘해야 한다.
- 그래서, 조직은 사실 기반의 미래 시각을 반영하여 명료한 가치를 표현하려고 한다.
조직의 성공 공식❏ 7-S 프레임워크와 변화 관리
7-S 프레임워크는 조직의 요소들이 어떻게 맞물리는지를 보여준다. 그래서 조직의 기술을 구축하고 가치를 형성하는 데 사용될 수 있다.
- 이 프레임워크는 전략, 기술, 공유 가치와 다른 네 가지 요소를 포함해 강력한 진단 도구로 인식된다.
RECONFIGURED 7-S FRAMEWORKEnergizing for Change는 통합된 성과 변화 접근법을 설명하고, 특정 이니셔티브에 맞게 변화 설계를 조정하는 방법을 자세히 제시한다.
ENERGIZING FOR CHANGESTEP 7. 결과 모니터링
전략 개발 작업의 마지막 단계로, 작업팀은 전략의 결과를 모니터링하고 적절하고 필요한 경우 조정을 한다. 전략 구축은 동적이고 반복적인 과정이며 지속적인 관심과 주의가 필요하다.
MONITORING TIPS끝.
참고) 전략 작업 세부(자료 출처 및 참고)
본 자료는 McKinsey Special Report 등 맥킨지사의 자료를 주로 참고하였으며, 기업 환경에서의 실무 작업 경험과 지식을 기반으로 작업하였다.
