아마존 <순서파괴>를 읽고
2023년 04월 07일
발표할 내용을 내러티브, 줄글로 표현하면 데이터 요소 간의 연결고리를 설명할 수밖에 없고 이 때문에 슬라이드보다 훨씬 많은 정보를 전달할 수 있다.
아마존에서는 고객 우선주의를 추구하는 쪽이 이익보다 훨씬 더 장기적 성장을 이끌어낸다고 믿는다.
‘경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것’
‘장기적 관점에서 적극적으로 사고하며 다른 기업들보다 길게 투자할 것’
‘실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것’
‘탁월한 운영에 대해 전문가적 자부심을 느낄 것’
2023년 04월 08일
아마존은 ‘언론 보도 자료’를 가장 먼저 작성해 새로운 아이디어나 신제품이 고객에게 어떤 혜택을 주는지 명확하게 정의한다.
고객의 기대를 넘어서려면 항상 ‘적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다’ = 비용 < 가치
리더는 자신의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다.
아마존의 리더십 원칙
1. 고객의 대한 집착(customer Obsession)
리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드) 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2. 주인의식(Ownership) 리더는 주인이다.
리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 얻기 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다 리더는 절대 ‘그것은 내 일이 아니다’라는 말을 하지 않는다.
3. 발명과 단순화(Invent and Simplify)
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ‘여기서는 안 된다’라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.
4. 올바름 (Are Right, A Lot.)
리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5. 학습과 호기심(Learn and Be Curious)
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기(Hire and Develop the Best)
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출 난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 ‘커리어 초이스’ 같은 개발 메커니즘을 고안해 ‘우리 사람’들을 위해 노력한다.
7. 최고의 기준 고수하기(insist on the Highest Standards)
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준을 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
8. 크게 사고하기(Think Big)
작게 사고하는 것은 자기 충족적 예언 Self-fulfilling Prophecy(어떤 주장이나 믿음을 사실이라고 믿으면 실제로 믿는 대로 이루어진다는 개념) 일뿐이다. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
9. 행동 우선시하기(Bias for Action)
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 ‘리스트 계획적 수용’에 가치를 둔다.
10. 절약하기(Frugality)
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
11. 신뢰 얻기(Earn Trust)
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
12. 깊이 파고들기(Dive Deep)
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 시항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기(Have Backbone: disagree and Commit)
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.
14. 결과 창출하기(Deliver Result)
리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.
2023년 04월 09일
목표란
구체적이면서(Specific)
측정 가능하고(Measurable)
달성할 수 있으며(Attainable)
의미가 있고(Relevant)
시기가 분명해야 한다(Timely)
인력 규모, 예산 규모, 고정 지출을 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
‘용병’이 아닌 ‘선교사’
2023년 04월 14일
조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.
2023년 04월 16일
폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다.
결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70퍼센트가량 확보한 상태여야 한다. 90퍼센트가 될 때까지 기다리면 뒤처지기가 쉽다. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 한다. 경로를 수정하는 데 능숙하면 잘못된 결정을 내려도 생각보다 큰돈이 들지 않는다. 뒤처진다면 확실히 더 많은 돈이 든다.
팀의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 방법은, 팀의 규모가 아니라 리더의 스킬과 권한 범위
목표를 완수하는 데 초집중할 수 있도록 인력을 관리한 경험이 있는 리더는 팀을 성공으로 이끌었다.
무언가를 만드는 데 실패하기 위한 최고의 방법은 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다..
비전을 고집하되, 세부 내용에는 유연성을 가져라
사용자 경험과 수익화는 상반되는 의제일 수 있다.
구독제로 현금을 받으면 고정적인 수익도 생길 수 있어 그걸로 대출도 받을 수 있고 이자 수익도 낼 수 있다. 여러므로 이점이다.
2023년 04월 17일
좋은 결정은 ‘개인의 발표 기술’이 아닌 ‘아이디어’ 자체에서 나온다.
사람들이 글을 읽는 속도가 발표자가 평균적으로 말하는 속도보다 3배 더 빠르다
보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다.
2023년 04월 19일
Define(정의)
Measure(측정)
Analyze(분석)
Improve(개선)
Control(통제)
문제에 직면하고 첫 24시간 안에 진짜 근본 원인을 직시하게 될 확률은 0퍼센트에 가깝다. 왜냐하면 모든 이슈의 이면에는 매우 흥미로운 이야기가 존재하기 때문이다.
2023년 04월 21일
사용자 경험 vs 돈
프로덕트 조직에 속해 있으면 사용자 경험에 더 힘을 쓰게 된다.
기획자는 서비스의 문제를 정의하고 해결 방안을 구체화하고 실행하는 사람이다.
2023년 04월 22일
실수는 모두에게 학습의 기회가 되어야 한다. 만약 사람들이 동료들 앞에서 망신을 당할까 봐 실수를 감추려 한다면, 이후로는 사소한 실수조차 드러내지 않기 위해 무슨 짓이든 할 것이다. 그리고 이것이 인간 본성이다. 지표에서 변동을 대충 얼버무리고 넘어가면 학습할 기회가 사라져 버린다. 이를 막으려면 책임 의식을 높여야 하고 근본 원인을 파악하려 하며, ‘실수’를 경험에서 배우는 ‘기회’로 바라봐야 한다. 어느 저도의 긴장감은 피할 수 없겠지만, 우리는 ‘좋은 게 좋은 것’이라는 문화를 버리고 공개적으로 실수를 토론하고 장려하는 문화를 만들어야 한다.
때로는 과도하게 관대하기도 했다. 정책상 배송료만 환불해 주면 되는 고객에게도 전액 환불을 해줬으니 말이다.
“모든 사람들 앞에서 벌거벗은 듯이 ‘제가 망쳤습니다. 이것은 옳지 않았습니다. 이것이 바로 문제입니다’라고 기꺼이 스스로를 비난하는 팀을 찾고 싶다면요, 멀리 가지 마세요. 저는 어떤 리더가 이렇게 말했던 걸 기억하고 있습니다. ‘누가 그런 모자란 판단력을 가졌어? 누가 그랬어?
이런 발언의 문제는 당사자가 해명하기도 전에 그 사람에게 유죄 판결을 내리고 형을 선고한다는 데 있습니다. 그 리더는 공격하는 대신 판단을 유보하고 실제로 발생한 일이 무엇인지 알아봐야 했습니다. 사람들은 모두 올바른 일을 하려고 했을 뿐입니다. 비즈니스를 방해할 의도는 전혀 없었고 고객을 미워하지도 않았지요. 그들은 자신들이 만들어온 엄청난 책임감을 가지고 있었다고요. 그 후옹 우리는 좀 더 성숙해졌고, 공포로부터 자유로워졌습니다. 우리는 이제 멋진 일을 해낼 때마다 이전의 일을 보상하려고 애쓰지요. 그리고 팀원들이 스스로를 강경하게 비판할수록 우리는 그것에도 보상하고자 더욱 노력합니다. 만약 팀이 무언가를 미봉책으로 감추려 하고 고객 경험에 신경 쓰지 않는다면, 우리는 그때 까다로운 질문을 던질 것입니다.”
아마존은 주주의 장기적 이익이 고객의 이익과 완벽하게 일치해야 한다는 화고부동한 확신을 가지고 있다.
장기적 관점은 고객에 대한 집착과 원활히 상호작용합니다. 만약 우리가 고객의 니즈를 규명할 수 있고 그 니즈가 중요하고 지속적이라는 확신을 훨씬 키울 수 있다면, 우리는 이 접근 방식을 벗 삼아 오랫동안 해결책을 제시하며 끈기 있게 일할 수 있습니다.
회사의 역량이 아닌 고객의 니즈에서 출발하는 워킹 백워드는 “처음에는 불편하고 이상한 느낌이 들더라도 이내 걱정을 떨치고 새로운 근육을 단련할 것
“담장 밖으로 공을 넘기려면 그만큼 삼진아웃을 많이 당해야 한다.”
홈런을 치면 최대 4점밖에 얻을 수 없는 야구와 달리 비즈니스에서 홈런은 거의 무한대에 가까운 점수를 만들곤 한다. 여기에서 기억해야 할 점은 소수의 ‘대박’ 제품이 실패로 끝난(혹은 부분적으로 성공한) 무수히 많은 실험을 보상하고도 남는다는 점이다.
A와 점 B를 직선으로 잇듯이 ‘어떤 제품을 만들까’라는 질문에 무작정 집중하지 않았다.
패스트팔로워
발명기업
제대로 발명한다면 그 놀라운 발명은 곧 평범한 것이 될 테고 사람들은 그에 관한 이야기를 들으며 하품할 것이다.
그리고 나는 그 하품이 발명가들이 받을 수 있는 최대의 칭찬이라고 생각한다.
고만고만한 높이의 봉우리에서 안주하다가는 언젠가 자신이 리스크를 회피하느라 놓친 더 높은 봉우리에 경쟁사가 올라서 있는 걸 보게 될 것이다.
‘제도적 NO’에서 비롯한 생략의 오류를 발견하는 건 무척 까다로울 수 있다. 무언가를 ‘하지 않는 것’에 대한 비용도 평가할 도구가 별로 없기 때문이다. 그러나 무언가를 하지 않음으로써 치러야 할 비용이 너무 비싸다는 걸 깨달았을 때는 바꾸기에 이미 늦어버린 경우가 많다.
저지르지 않고서는 그 효과를 증명할 수 없다.
2023년 04년 24일
차별화되지 않지만 힘든 일
프로젝트가 목표를 달성하지 못하거나 실패로 간주되더라도 개인에게 그 결과는 해고나 부끄러움이 아니다. 특별한 이유가 없는 한, 실패는 한 사람의 실패가 아니라 그룹, 프로세스, 시스템의 실패로 여겨진다. 그 과정에 많은 사람이 참여하고, 의견을 제시하며, 아이디어를 형성하고, 승인했기 때문이다. 따라서 기업에 ‘실패’란 변화와 개선으로 이어지는 것들을 상당히 많이 학습할 수 있는 ‘실험’으로 간주된다. 실패는 일시적이지만 결국은 성공을 낳는 경우가 많다.
아마존 내러티브 규범
l 우리는 물건을 판매할 때 돈을 버는 것이 아니다. 우리는 고객이 구매 결정을 내리도록 도울 때 돈을 번다.
부정적 리뷰는 잠재적으로 제품을 구매하려는 고객의 의욕을 꺾는다. 그렇기에 매출을 감소시킬 수도 있다. 우리가 돈을 벌기 위해 비즈니스를 하는 거라면 부정적인 리뷰를 그냥 놔둘 이유는 없었다. 하지만 이 규범은 우리가 물건을 팔아서 돈을 버는 게 아니라 고객이 입각한 결정을 내리려면 긍정적인 정보와 부정적인 정보가 모두 필요하다. 그렇기에 부정적인 리뷰를 계속 올려놓았다.
l 고객에게 편리한 것과 우리에게 편리한 것 중 하나를 선택해야 한다면, 우리는 전자를 택한다.
당연한 것처럼 보이지만, 기업들이 항상 이 규범을 따르는 것은 아니다. 포장을 예로 들어보자. 간절하게 기다려온 택배 상자를 열 때의 기쁨을 느껴본 적 있는가? 하지만 그런 기쁨도 잠시, 파손된 제품 용기를 보고 짜증이 솟구치던 경험은? 대부분 기업은 포장 작업에서도 회사의 편의를 우선시했다. 배송하기 더 쉽고 매장에 진열하기 더 편하며, 고객이 훔쳐 가기는 어려운 방식을 택한 것이다.
이 규범을 만들기 전에는 아마존도 똑같은 실수를 저질렀다. 우리는 책을 배송할 때 포장하기 쉽고 저렴하면서 배송 과정 중에 생기는 손상을 예방하기에 충분히 튼튼한 포장재를 개발했다. 1999년에 제프는 어느 노인의 이메일을 받았다. 그는 한 가지 문제를 제외하고는 아마존의 서비스가 좋다고 말했다. 조카가 와서 포장을 풀어줄 때까지 기다려야 하는 일을 제외하면 말이다. 이 이메일을 받고 제프는 그 즉시 새로운 포장 디자인의 개발을 지시했다. 회사가 필요로 하는 모든 특성을 담으면서도 고객이 쉽게 개봉할 수 있는 방식이 필요했다. 아마존은 10년 후 이 개념을 ‘짜증 없는 포장 계획’이라는 이름으로 다른 제품 라인에도 확장했다.
l 결함이 후속 단계로 이동하지 않게 한다. 결함을 발견하면 우리는 사후 대응만으로 문제를 해결하지 않는다. 우리는 그 결함을 없애기 위한 체계적인 방법을 개발하고 구축할 것이다.
이 규범은 주문처리센터와 고객서비스 운영 부서처럼 지속적인 개선이 필요한 환경일 때 유용하다. 결함이 후속 단계로 이동하는 것을 막으려면, 결함을 감지하고 측정하는 시스템을 구축해야 하고 그 결함이 다시 발행하지 않도록 피드백 루프를 생성해야 할 수도 있다. 사람들에게 더 열심히 하라고 독려하거나 고객 서비스 직원의 사후 대응에 의존한다면 문제는 해결되지 않을 것이다. “이런 문제로 불편을 드려 죄송합니다. 앞으로 고객님을 만족시키기 위해 더 노력하겠습니다”와 같은 호소로는 시스템 결함이 개선되지 않는다.
주문처리센터에서 잘 알려진 결함 중 하나는 ‘불일치’다. 배송 트럭에 적재할 준비를 마친 상자의 실제 무게가, 제품의 예상 무게와 일치하지 않는 현상을 말한다. 이것은 주문에 뭔가 이상이 있음을 가리킨다. 아마도 엉뚱한 아이템이 포장됐거나 주문한 아이템이 누락됐을 수 있다. 무게가 일치하지 않으면, ‘문제 발생’ 깃발이 올라가고 직원은 상자를 뜯어 안에 들어 있는 물건을 확인해야 한다. 간단한 일처럼 보이지만, 이런 것들이 많아지면 엄청난 품이 든다. 수백만 개의 제조업체, 중간 유통업체, 판매자들로부터 수천만 개의 아이템에 대한 정확한 중량 데이터를 확보해야 한다. 중량계도 매우 정확해야 한다. 그렇지 않으면 실제로 불일치가 아닌데도 불일치라고 감지할 수 있다.
하지만 결함을 발견하지 않고 발송하면 어떨까? 그러면 고객은 주문한 것과 다른 걸 받게 된다. 고객 경험이 좋을 리 없다.
이 규범을 두고 우리는 “결함을 제거할 것”이라고 말한다. 이것은 공격적인 목표이고 즉시 달성할 수 없는 목표다. 하지만 이 규범은 고객의 강력한 ‘수호자’가 되어 결함을 예방하고 제거하는 여러 시스템과 프로세스 개발을 이끌었다. 이미 언급했듯이, 이 프로세스 중 가장 잘 알려진 것은 도요타 생산 시스템에서 채택했던 ‘안돈 코드’다. 안돈 코드는 공장 직원이 결함을 발견하면 코드를 잡아당겨 조립 라인 전체를 중단시킬 수 있는 프로세스다. 아마존의 고객서비스 직원은 결함을 발견하면 누를 수 있는 가상 결함과 관련 있는 제품을 판매하지 못하게 한다.
이 규범은 수많은 내러티브에 등장했고 고객을 보호하는 데 매우 유용했기에 아마존은 그것을 ‘최고의 기준을 고수한다’라는 리더십 원칙에 통합했다.
샘플 FAQ
l 지난 기간에 우리가 범한 가장 큰 실수는 무엇이며, 그로부터 우리는 무엇을 배웠는가?
l 이 비즈니스의 핵심 인풋은 무엇인가?
l 이 비즈니스에서 상황을 전진시키기 위해 우리가 할 수 있는 가장 큰 일은 무엇이며, 그것을 하려면 우리는 어떻게 조직을 구성해야 하는가?
l 우리가 오늘 제안한 것을 하지 말아야 할 가장 큰 이유는 무엇인가? 다른 대안이 없다고 해도, 우리가 절대 타협하지 말아야 할 것은 무엇인가? 우리가 해결하려는 문제에서 무엇이 어려운가?
l 우리는 팀에 X명의 인원이 더 있거나 X달러가 더 있다면, 우리는 그 자원을 어떻게 할당할 것인가?
l 지난 X개월 동안 우리 팀에서 시작한 상위 3개의 새로운 계획, 제품 혹은 실험은 무엇이고, 우리는 그로부터 무엇을 배웠는가? 우리는 통제하기를 바라는 영역에서 우리는 지금 어떤 의존성을 가지고 있는가?
인에서 가장 중요한 것은 평가도 아니고 보상도 아니며 교육도 아니다. 바로 채용이다. 아무나 뽑아서 냉정히 평가하고 다시 교육하는 데 드는 엄청난 비용을 생각한다면, 조금 느리더라도 우리 회사에 적합한 인재인지를 처음부터 천천히 판단해 가는 과정이 무엇보다 중요하다. 전략 하나를 세우는 데만 해도 몇 개월을 고심하는데, 정작 조직의 운명을 좌우할지 모를 누군가를 뽑은 채용 절차에 그저 운영 업무 처리하듯 무심하게 입 해서는 곤란지 않겠는가? CEO를 비롯한 모든 리더는 시행착오를 겪고서라도 채용 프로세스의 질을 높이는 데 자기 시간의 상당 부분을 쏟아야 한다. 요즘 잘 나가는 여러 기업 중 아마존이 오래전부터 그렇게 해왔듯이 말이다.
우선 책을 읽으면서 인상 깊은 구절들 전부 타이핑했다.
나는 아마존은 평소에 관심이 별로 없는 기업이었고 단지 '순서파괴'라는 문장이 되게 매력적이여 보였던 것 같다.
이전에 읽었던 <규칙 없음>에선 자유로움에서 오는 힘이 느껴졌다면 <순서파괴>에선 조직을 혁신적으로 움직이게 하는 건 결국 프로세스라는 걸 느꼈다. 두 문화가 상반되기도 하지만 모두 원칙에 의해서 돌아간다는 점에선 비슷해 보였다. 그리고 아마존의 성공의 핵심 키는 장기적인 관점에서의 사고가 아닐까 싶다. 기업은 항상 지속가능한 성장을 만들어야 한다. 단기 매출 지표만 바꾸는 활동들은 주주에겐 이득이 될지 몰라도 기업에겐 이득이 된다고 볼 순 없다. 아마존은 주주의 장기적 이익이 고객의 이익과 일치해야 한다는 점에서 공감이 됐고 이해가 됐다. 예전에 아마존의 10년여 정도? 주가 그래프를 본 적이 있었는데 아름다울 정도로 우상향이었고 그 그래프도 이제 해석이 돼 가는 것 같다.
이 책을 읽으면서 내가 생각한 아마존의 성공 키워드 3개는 아래와 같다.
장기적인 관점으로 사고하기
사업은 자전가와 같다 그래서 멈출 수 없다. 현상유지는 있을 수 없다. 앞으로 나아가던가 페달을 거꾸로 밟아서 넘어지던가 둘 중 하나의 일 밖에 일어날 수 없다. 다만 아마존은 항상 앞으로 나아가는 기업일 뿐이다. 그러기 위해 앞을 내다보는 장기적인 관점이 필요하다. 제프 베조스는 태생적으로 그걸 잘 아는 사람인 것 같다. 나는 국내 기업들을 보며 이 개념을 깨달았지만 베조스는 어떻게 알게 됐는지 묻고 싶다.
근데 사업에서 장기적인 관점으로 사고하는 것이 어려운 일인 것 같다. 극단적으로 생각하면 당장 매출이 안 나오면 망할 수도 있는데?라고 생각하면 당장의 매출을 올리는 방안만 계속해서 생각하게 될 확률이 높다.
근데 그렇게 해도 사업이 망하지는 않는다.
마치 고개를 떨구고 자전거 페달을 전속력으로 밟는 것과 같다. 일자로 된 길에선 큰 문제없이 가는 것처럼 보일 순 있다. 하지만 방지턱이 있거나 S자 커브로 된 길에선 고개를 떨구고는 제대로 길을 갈 수 없다.
세상은 정말 빠르게 변화하고 너무 많은 변수들이 존재한다.(지구촌에 인구 중 그 누구도 코로나라는 거대한 방지턱이 있을 것이라고 생각한 사람은 단 한 명도 없었다.)
그래서 항상 장기적인 관점이 필요하다.
비단 기업뿐만 아니라 개인의 인생 또한 마찬가지라고 생각한다. 오늘 하루 짜리 단발성 쾌락 보단 장기적인 행복에 시간과 돈을 투자하는 것이 언제나 옳듯이
고객에게 집착하라
처음엔 이 워딩이 맘에 안 들었다. 고객 관점에서 사고한다는 것은 당연하게 느껴지는데 집착까지 해야 하나? 집착이라는 워딩이 썩 기분 좋게 들리지 않아서 그랬던 거 같다. 둘 다 같은 말인데 본질은 "답은 항상 고객에게 있다"인 것 같다. 당연하게도 인간은 이기적인 존재라서 나 위주로 생각하는 게 훨씬 쉬운 방법이다. 그래서 어떤 일을 할 때 좀만 쉽게 하려 하면 무조건 '나'의 관점이 돼버린다. 물건을 사는 사람은 내가 아닌 고객인데도 말이다.
고객에게 집착하라는 건 결국 계속해서 스스로 불편을 자초하라는 말인 것 같다. 단순히 사업을 떠나서 좁게 생각해 봐도 내가 불편함을 감수하고 일을 끝내면 다음 사람이 할 작업이 줄어든다.
이런 비슷한 맥락이 아닐까 싶다.
어쩌면 사업은 결국 세상에 문제에 불편함을 느끼는 고객이 있고 그 불편함을 해결해 주는 대가로 돈을 받을 기업이 있는 것이 아닐까? 그래서 고객에게 집착해야 한다. 그리고 계속해서 불편함을 발견해야 한다. 그래야 기업이 돈을 벌 수 있으니까
인간은 본질적으로 편한 걸 추구하게 돼 있다. 그래서 고객의 불편을 가장 많이 해소해 주는 기업이 시장에서 승리하는 것 같다.
불편함을 느끼는 건 내부 고객 외부 고객 모두 해당한다.
잘난 사람보단 잘 만들어진 원칙과 프로세스가 전부다.
아마존 역시 '스타'를 채용하기 위해 노력한다.
아무리 잘난 사람도 실수를 하기 마련이다. 근데 잘 만들어진 원칙과 프로세스는 실패할지언정 실수는 하지 않는다. 그리고 그 실패로 인해 언제든 수정될 수 있고 더 다듬어져서 결국 더 단단해진다. 그게 최고의 기업을 만드는 것 같다.
그리고 잘난 사람은 아첨꾼들에 의해 만들어질 수도 있다. 인간이 도구도 아니고 잘났다 못났다의 기준도 명확게 구분 지을 수 없을뿐더러 인간은 항상 뭔가가 잘났으면 뭔가는 못났기 마련이다. 그래서 결국 세상에 잘난 사람은 있을 수 없다.
나 또한 항상 못난 사람이라 생각하고 발전하고 노력해야 한다.
그게 꼭 지식을 습득하는 것뿐 아니라 건강을 유지하고 외모를 가꾸는 일 등 모두 포함된다.
모든 방면에서 더 노력하자
