신임 리더 선발을 위한 평가
[요약]Handbook of Workplace Assessment 12장
케이스 스터디: 실패한 감독자 사례
이 케이스는 개인 기여자에서 뛰어난 성과를 보였던 한 고객 서비스 에이전트인 크리스의 경험을 통해 감독자로서의 역할로 승진할 때 발생할 수 있는 실패와 좌절을 보여줍니다. 크리스는 높은 평가를 받아 감독자로 승진했지만, 감독자로서의 업무에서 겪게 된 새로운 도전과 기대에 제대로 대비하지 못했습니다.
새로운 직무의 어려움: 감독자로서 그는 팀원들과의 관계 관리, 팀의 동기 부여, 고객 불만 처리와 같은 새로운 문제에 직면했습니다. 이러한 문제를 해결하기 위한 관리 역량과 리더십 기술이 부족한 상태에서의 승진은 크리스에게 높은 스트레스와 불만족을 초래했습니다.
실패의 결과: 5개월 만에 크리스는 더 이상 직무를 수행할 수 없다고 판단해 회사를 떠나게 되었고, 이는 조직에도 손실로 이어졌습니다. 크리스의 사례는 감독자 역할을 맡게 되는 개인이 충분한 준비와 평가 없이 승진할 경우 실패할 확률이 높다는 점을 강조합니다.
1. 비즈니스 요구 (The Business Need)
이 섹션에서는 감독자 승진 실패가 조직에 미치는 영향을 설명하며, 이를 개선하기 위한 평가의 필요성을 논의합니다. 조직에서 첫 번째 감독자 역할의 성공이 매우 중요하지만, 많은 경우 이러한 역할을 수행할 준비가 부족한 인재들이 선발되면서 높은 실패율을 보입니다.
감독자 실패의 주요 원인은 우수한 개인 기여자를 별도의 준비나 평가 없이 감독자로 승진시키는 관행입니다. 대부분의 조직은 뛰어난 성과를 보인 직원이 감독자로서도 성공할 것이라는 가정 하에 승진을 결정하지만, 감독자 역할에서는 전혀 다른 관리와 리더십 역량이 요구됩니다.
감독자의 높은 이직률과 실패는 조직에 상당한 비용 손실을 초래합니다. 실패한 감독자는 조직 생산성 저하, 팀 사기 저하 및 추가적인 인재 선발 비용을 야기하여 조직에 악영향을 미칩니다. 각 실패한 감독자는 금전적 손실뿐 아니라, 팀의 신뢰와 사기에도 악영향을 미칩니다.
감독자로서의 성공은 개인 기여자로서의 성과와는 다른 기술을 요구합니다. 감독자는 문제 해결, 갈등 관리, 팀 동기 부여, 그리고 전략적 의사결정을 포함한 다양한 관리 역량을 갖춰야 합니다. 하지만 개인 기여자의 성과를 감독자 역할로 그대로 전이하기는 어렵습니다.
감독자 선발 과정에서 평가가 중요한 이유는 잠재 리더십과 감독 역량을 사전에 파악해 적합한 인재를 발굴할 수 있기 때문입니다. 평가를 통해 감독자가 성공할 가능성을 높이고, 이로 인해 조직은 감독자 실패율을 낮추고 직무 만족도와 생산성을 높일 수 있습니다.
2. 평가 도구 (Assessment Instruments)
이 장에서는 감독자 선발 및 초기 리더십 역할에서 평가 도구의 중요성과 다양한 접근 방법을 다룹니다. 감독자를 선발할 때는 단순한 개인 역량 평가를 넘어, 리더십 잠재력과 역할에 적합한 관리 역량을 파악할 수 있는 도구가 필요합니다. 이 장은 두 가지 주요 접근 방식과 이를 결합하는 방법을 설명합니다.
평가 도구는 리더십 이론에 근거하여 구축되거나 직무의 실제 요구사항을 분석하여 개발될 수 있습니다. 실무자들은 보통 두 접근법을 결합해 직무 요구사항을 이해하고, 현재와 미래에 필요한 역할을 고려하여 최적의 평가 프로그램을 설계합니다. 이를 통해 감독자 선발 시 리더십 잠재력과 감독 역량을 종합적으로 평가할 수 있습니다.
2-1. 리더십 이론과 감독자 선발 (Leadership Theories and Supervisor Selection)
이 섹션은 감독자 선발 시 활용할 수 있는 다양한 리더십 이론을 소개하고, 이론별 평가 방식을 설명합니다. 조직은 감독자를 선발할 때 일상적인 관리 업무뿐만 아니라 리더십 잠재력까지 평가해야 합니다. 이를 통해 미래의 리더로서 성장할 가능성이 있는 인재를 선발할 수 있습니다.
리더십 이론은 크게 태생적 리더십, 행동 기반 리더십, 참여형 리더십, 상황적 리더십 등으로 분류됩니다. 각 이론은 다른 리더십 특성을 강조하며, 이를 반영한 평가 방법이 제시됩니다. 예를 들어, 태생적 리더십 이론은 타고난 리더십 특성을 평가하는 데 중점을 두고, 행동 기반 리더십 이론은 실무를 통해 학습된 리더십 행동을 평가합니다.
대표적으로 '오하이오 주립대 리더십 연구'에서 언급된 구조화와 배려의 두 가지 리더십 스타일은 감독자가 상황에 따라 직원 지향적 또는 과업 지향적인 접근을 사용할 수 있도록 돕는 중요한 리더십 특성으로 간주됩니다. 또한, 거래형 리더십과 변혁적 리더십 이론은 감독자의 단기적 목표 달성을 위한 보상과 처벌 전략에서 장기적인 동기 부여를 위한 비전 제시까지 다양한 리더십 스타일을 평가할 수 있는 방법을 제안합니다.
이론들은 각각 특정 평가 도구를 개발하는 데 기초가 되며, 적합한 리더십 잠재력을 가진 감독자를 식별하는 데 도움을 줍니다. 예를 들어, 거래형 리더십을 평가하기 위해서는 행동 기반 시뮬레이션을 사용하고, 변혁적 리더십 평가에는 비전 제시와 동기 부여 능력을 확인하는 도구가 사용됩니다.
2-2. 감독자 업무 요건 이해 (Understanding the Requirements of the Supervisor Job)
감독자 업무의 실제 요건을 파악하는 것은 성공적인 평가를 위해 필수적입니다. 이 섹션에서는 감독자 직무의 구체적인 요구사항을 파악하고, 이를 평가에 반영하는 방법을 다룹니다.
미국 노동부의 직무 데이터베이스인 O*NET에서는 다양한 감독자 직무에 공통적으로 필요한 지식, 기술, 능력, 기타 특성(KSAOs)을 제공합니다. 이를 통해 감독자 직무에 요구되는 일반적이고도 구체적인 요건을 확인할 수 있습니다. 감독자 직무의 공통된 요소로는 행정 관리, 고객 서비스, 교육 및 훈련 등이 있으며, 직무 분석을 통해 이와 같은 핵심 역량을 파악할 수 있습니다.
개인 기여자는 특정 기술이나 직무 지식에 중점을 두는 반면, 감독자는 팀을 이끌고 다양한 상황에서 문제를 해결해야 합니다. 예를 들어, 감독자는 의사소통 능력, 판단력, 그리고 복잡한 문제 해결 능력이 필수적입니다. 감독자에게 필요한 KSAOs는 산업에 따라 다소 차이가 있지만, 대부분의 감독자 직무에서 공통적으로 요구되는 특성이 존재합니다.
조직들은 종종 개인 기여자의 KSAOs를 감독자 선발에 그대로 적용하는 실수를 범합니다. 감독자가 되기 위해서는 관리와 리더십에 초점을 맞춘 새로운 역량이 필요하며, 이를 제대로 고려하지 않으면 적합하지 않은 인재가 선발될 위험이 큽니다. 또한, 감독자 직무의 작업 환경도 개인 기여자의 환경과는 다를 수 있어, 이를 반영한 평가가 이루어져야 합니다. 이렇게 해서 감독자의 직무 요건을 제대로 이해하는 것이 중요하며, 이를 통해 조직은 적합한 인재를 선발할 수 있는 기초를 마련할 수 있습니다.
2-3. 역량 대 KSAOs(지식, 기술, 능력, 기타 특성) (Competencies Versus KSAOs)
이 섹션에서는 전통적인 KSAOs(지식, 기술, 능력, 기타 특성)와 조직에서 주로 사용되는 역량(Competencies)의 차이를 설명하고, 감독자 선발에 있어 두 가지 개념이 어떻게 활용되는지 다룹니다.
KSAOs는 직무 수행에 필요한 기본적인 요소들을 의미하며, 지식(Knowledge), 기술(Skill), 능력(Ability), 기타 특성(Other characteristics)을 포함합니다. 반면, 역량은 직무 성과에 직접적으로 영향을 미치는 관찰 가능한 행동으로, 특정 직무나 조직의 고성과와 연관된 행동을 강조합니다. 역량은 조직의 목표와 전략에 따라 더 구체적이며 조직의 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다.
역량은 KSAOs보다 더 넓은 범위를 포함하고 있으며, 관찰 가능한 행동을 중심으로 직무 수행의 기대치를 명확히 합니다. 예를 들어, 감독자의 경우 “콜센터 직원 관리”라는 역량은 단순한 지식이나 기술보다 더 넓은 범위로, 팀 관리와 스케줄 조정 같은 업무를 포함합니다.
역량 모델은 직원들이 자신에게 기대되는 행동을 명확히 이해할 수 있도록 돕고, 승진 및 경력 개발 경로를 제시합니다. KSAOs는 단일 기술이나 지식을 평가하는 반면, 역량은 구체적인 행동과 성과를 바탕으로 한 평가 기준을 제공합니다. 이로 인해 조직은 직원의 역할과 성과를 더 잘 이해하고, 평가와 경력 개발에 활용할 수 있습니다.
2-4. 적절한 평가 도구 선택 (Choosing the Right Assessment Tool)
감독자 직무에 필요한 KSAOs나 역량을 파악한 후에는 이를 측정할 적절한 평가 도구를 선택하는 과정이 필요합니다. 이 섹션에서는 다양한 평가 도구의 장단점을 비교하여 조직의 요구에 맞는 도구를 선택하는 방법을 설명합니다.
평가 도구에는 인지 능력 테스트, 평가 센터, 구조화된 인터뷰, 상황 판단 테스트 등이 있으며, 각각 측정하는 요소와 비용, 시간 소모 등이 다릅니다. 예를 들어, 인지 능력 테스트는 직무 성과를 예측하는 유효한 도구로 알려져 있지만, 일부 그룹에 불리할 수 있는 단점이 있습니다. 반면, 평가 센터는 신뢰도가 높지만 비용이 많이 들고 시간이 소요됩니다.
감독자 역할의 특성에 따라 측정이 필요한 KSAOs와 역량에 적합한 도구를 선택해야 합니다. 예를 들어, 감독자 역할에 필요한 판단력과 문제 해결 능력을 측정하려면 상황 판단 테스트(SJT)가 적합하며, 직무 지식을 평가하려면 지식 테스트가 적합합니다. 조직은 각 도구의 장단점을 고려하여 최적의 조합을 선택해야 합니다.
평가 도구는 복잡한 경우가 많기 때문에, 전문가의 도움을 받아 적절한 도구를 선택하고 개발하는 것이 중요합니다. 산업 및 조직 심리학자와 같은 전문가들은 평가 도구의 유효성과 신뢰성을 보장할 수 있으며, 조직의 목표와 직무 요구에 맞춘 평가 프로그램을 설계할 수 있습니다.
2-5. 감독자 평가 템플릿 (Templates for Supervisor Assessment)
이 섹션에서는 조직의 상황과 필요에 따라 적용할 수 있는 다양한 감독자 평가 템플릿을 제공합니다. 평가 템플릿은 대규모 지원자 군에서 소수의 적격자를 선발하거나, 특정 내부 후보자를 대상으로 하는 경우 등 여러 상황에 따라 조정될 수 있습니다.
상황에 따라 다른 평가 도구의 조합을 사용하는 템플릿을 제안합니다. 예를 들어, 많은 지원자가 있는 경우 인지 능력, 상황 판단 테스트, 구조화된 인터뷰의 조합이 효과적일 수 있으며, 높은 임팩트가 요구되는 감독자 직무의 경우에는 평가 센터와 심층 인터뷰를 포함한 포괄적인 접근법이 필요할 수 있습니다.
다양한 평가 시나리오:
대규모 지원자 풀: 인지 능력 테스트와 구조화된 인터뷰를 사용해 대규모 지원자를 신속하게 평가합니다.
내부 후보자에 한정된 평가: 내부 후보자의 성과 평가와 훈련 데이터를 바탕으로 감독자 승진을 위한 준비도를 평가합니다.
고임팩트 감독자 직무: 평가 센터와 상황별 시뮬레이션을 통해 직무 성과에 중요한 역할을 하는 감독자를 선발합니다.
평가 템플릿은 선발뿐만 아니라 개발 목적에도 활용될 수 있습니다. 개발 목적의 평가에서는 훈련 데이터와 360도 피드백 등을 통해 감독자의 리더십 역량을 강화하고, 미래의 리더로서 성장할 수 있는 기회를 제공합니다.
2-6. 감독자 선발 평가 대 교육 및 개발 평가 (Supervisor Selection Assessment Versus Training and Development Assessment)
이 섹션에서는 감독자 평가의 목적을 선발과 개발로 구분하고, 두 가지 평가가 어떻게 다른지 설명합니다. 선발 평가는 적합한 인재를 고용하거나 승진시키기 위한 목적이고, 개발 평가는 선발된 인재가 필요한 기술을 습득하고 업무에 잘 적응할 수 있도록 돕기 위한 목적으로 수행됩니다.
선발 평가는 후보자가 감독자로서 필요한 역량과 특성을 가지고 있는지를 파악하기 위한 도구입니다. 높은 선발 평가 점수를 통해 직무 성과를 예측할 수 있어야 하며, 이를 통해 더 나은 채용 결정을 내릴 수 있습니다. 선발 평가는 주로 중요한 고용 결정이 걸려 있어 고위험(high-stakes) 상황이며, 그룹 간의 편향된 결과(예: 소수자 그룹에 불리하게 작용하는 경우)로 인한 법적 리스크를 줄이기 위해 신뢰도와 타당성이 중요합니다.
개발 평가는 후보자가 감독자로서 성장할 수 있도록 필요한 기술과 지식을 습득하고 직무에서 성공할 수 있도록 돕는 것을 목적으로 합니다. 이 평가에서는 지식의 습득뿐만 아니라 직무에서 실제로 이를 어떻게 적용하는지를 측정합니다. 이 평가를 통해 감독자로서의 역량 강화와 교육 성과를 측정하며, 적절한 피드백을 제공하여 지속적인 개선과 성장을 도모합니다. 개발 평가는 주로 자발적이기 때문에 선발 평가에 비해 상대적으로 저위험(low-stakes)입니다.
선발 평가는 높은 리스크와 법적 책임이 따르므로 높은 타당성과 신뢰성을 요구하는 반면, 개발 평가는 피교육자의 학습과 성장을 지원하는 데 중점을 둡니다. 두 평가 모두 직무 관련성과 평가 결과의 실제 직무 성과와의 연관성을 유지하는 것이 중요합니다.
3. 구현을 위한 특별 고려 사항 (Special Considerations for Implementation)
이 장에서는 감독자 선발과 개발 평가를 실질적으로 구현할 때 고려해야 할 특별한 사항들을 다룹니다. 평가 도구의 선택과 구현은 조직의 목표와 직무 요구에 맞게 조정되어야 하며, 여러 도구를 조합해 평가의 타당성을 높이고 특정 그룹에 불리하게 작용하지 않도록 해야 합니다.
조직은 감독자를 내부에서 승진시키거나 외부에서 채용하는 선택을 할 수 있습니다. 내부 승진은 조직 문화를 이해하고 조직 정책에 익숙한 인재를 감독자로 임명하는 장점이 있으며, 외부 채용은 보다 다양한 경험과 배경을 가진 인재를 확보할 수 있는 기회를 제공합니다. 다만 내부 승진을 우선시하면 직원들이 외부 후보자에 대해 반발할 수 있는 반면, 외부 채용만 선호할 경우 내부 직원들이 성장 기회를 놓치는 상황이 발생할 수 있습니다. 조직의 요구에 따라 내·외부 인재를 균형 있게 고려하는 것이 효과적입니다.
평가 도구는 산업 및 조직 심리학자의 도움을 받아 신뢰도와 타당성이 확보된 도구를 사용해야 합니다. 그러나 유효한 도구라고 하더라도 소수자나 특정 그룹에 불리한 결과를 초래할 수 있어, 이러한 그룹 간 차이를 줄이기 위한 전략이 필요합니다. 특히 감독자 역할은 관리자 직위로 올라가는 주요 진입점이므로, 다양한 인재의 기회를 보장하기 위해 비인지적 요소(예: 바이오데이터)를 포함한 평가 요소를 추가하거나 평가 점수의 대체 모델을 사용하는 방안을 고려할 수 있습니다.
감독자 선발에 있어서 잠재력을 평가하는 것은 중요하지만, 선발 후에도 지속적인 훈련과 개발 기회를 제공하여 성장을 돕는 것이 필요합니다. 조직은 다양한 훈련 기회를 제공해 각 개인의 발전을 지원해야 하며, 이를 통해 감독자의 잠재력을 극대화할 수 있습니다.
특정 그룹에 불리한 인지 능력 테스트 요소의 비중을 줄이기 위해 바이오데이터, 상황 판단 테스트 등을 평가 항목에 추가할 수 있습니다. 이는 필기시험보다 시청각 형식의 평가 방식을 도입하여 그룹별 편향을 줄이는 데 기여할 수 있습니다.
지원자들에게 평가 준비 기회를 제공하는 것은 편향을 줄이는 데 도움을 줄 수 있습니다. 준비 세션은 지원자들이 평가 절차와 기대치를 이해하고 편안하게 준비할 수 있도록 돕습니다. 평가 준비 세션을 통해 지원자들의 불만을 줄이고 긍정적인 인식을 형성하여 불만과 소송의 위험을 낮출 수 있습니다.
이 장은 감독자 평가 프로그램의 성공적인 구현을 위해 평가 도구 선택에서 내부·외부 인재 활용, 그룹별 공정성을 고려한 평가 방법의 사용, 평가 준비 기회 제공 등 다양한 요소를 종합적으로 고려할 것을 권장합니다.
4. 평가 프로그램 관리 (Managing the Assessment Program)
이 장에서는 감독자 평가 프로그램의 지속적인 관리를 통해 평가의 공정성과 신뢰성을 유지하는 방법을 다룹니다. 감독자 선발 및 승진 과정에서 공정성을 확보하고, 법적 문제를 방지하기 위해 체계적인 관리가 필수적입니다.
평가 프로그램의 공정성을 유지하기 위해 주관적 판단을 최소화하고, 직무와 관련된 명확한 기준에 근거한 결정을 내려야 합니다. 이때 평가 과정의 모든 요소가 직무 관련성과 일관성을 보장할 수 있도록 설계해야 합니다. 이는 평가가 조직적 판단에 근거한 것임을 입증함으로써 주관적이고 임의적인 결정으로 간주되지 않도록 방지합니다.
의사결정에 대한 책임 체계를 구축하여 관리자가 채용 및 승진 결정을 내릴 때 공정하고 직무 관련된 기준에 따라 판단하도록 유도해야 합니다. 이를 통해 부적절한 의사결정의 발생을 방지하고, 각 결정이 명확한 기준과 평가 결과에 기반하고 있음을 보장할 수 있습니다.
직무 요건이나 평가 기준이 변경될 경우, 평가 내용도 이에 맞추어 조정해야 합니다. 변화하는 직무에 대응하기 위해 평가 항목을 주기적으로 검토하고 수정하는 것이 필요하며, 이를 통해 평가 결과가 실제 직무 성과와 연관성을 유지할 수 있습니다.
공정한 평가 과정을 유지하기 위해 다양한 감독 체계를 도입해야 합니다. 다수의 평가자와 상위 관리자의 검토를 통해 평가의 신뢰성을 높이고, 다양한 관점에서 평가가 이루어지도록 해야 합니다. 예를 들어, 다수의 평가자가 참여해 평가 점수를 부여하거나 상위 관리자와 인사팀의 재검토 절차를 마련하여 결과를 객관적으로 유지할 수 있습니다.
내부 후보자들이 평가 결과에 따라 발전할 수 있도록 피드백과 교육 기회를 제공하는 것이 중요합니다. 피드백은 후보자가 평가 과정을 이해하고 부족한 부분을 보완할 수 있도록 돕습니다. 이를 통해 장기적으로 조직 내 리더십 역량을 강화할 수 있습니다.
이 장에서는 평가 프로그램의 투명성과 공정성을 유지하기 위한 다양한 방법을 설명하며, 조직이 법적 리스크를 줄이고 장기적인 리더십 개발에 기여할 수 있는 평가 프로그램 관리의 중요성을 강조합니다.
5. 평가와 투자 대비 효과 (Evaluation and Return on Investment)
이 장에서는 감독자 평가 프로그램의 성공 여부를 평가하고, 이를 통해 조직이 얻을 수 있는 투자 대비 효과(ROI)를 분석하는 방법을 설명합니다. 평가 프로그램의 실질적인 효과를 파악하는 것은 평가의 가치와 개선점을 확인하고 조직의 성장에 기여하기 위한 필수적인 단계입니다.
평가 프로그램의 유효성을 검토하기 위해 성공 지표를 설정하는 것이 중요합니다. 성공적인 평가 프로그램은 높은 직무 적합성을 보이며, 선발된 감독자가 높은 성과와 낮은 이직률을 유지하는 데 기여할 수 있어야 합니다. 이를 통해 조직은 선발 결정의 정확성과 신뢰도를 파악할 수 있습니다.
평가 프로그램의 투자 대비 효과를 측정하기 위해서는, 평가로 인해 향상된 성과, 감소된 이직률, 그리고 향상된 생산성 등을 정량적으로 분석해야 합니다. 예를 들어, 감독자 평가를 통해 선발된 인재가 조직의 성과에 얼마나 긍정적인 영향을 미쳤는지를 파악함으로써 평가가 조직에 가져오는 경제적 가치를 확인할 수 있습니다.
평가 프로그램이 실제 직무 성과와 밀접하게 연관되어 있는지 검토하고, 이를 통해 평가 방법을 개선하는 데 필요한 인사이트를 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 특정 평가 요소가 직무 성과에 긍정적인 영향을 미친다면 이를 강화하고, 그렇지 않은 요소는 보완하는 방식으로 프로그램을 지속적으로 개선할 수 있습니다.
평가 결과는 조직 내 피드백과 학습 문화를 강화하는 데 활용될 수 있습니다. 이를 통해 피평가자에게 지속적인 발전 기회를 제공하고, 조직 전반의 리더십 역량을 강화하는 선순환 구조를 마련할 수 있습니다.
5장은 감독자 평가 프로그램의 실질적인 효과를 파악하고 이를 통해 조직의 목표 달성과 효율성을 높이는 방법을 제시하며, ROI 분석을 통해 평가 프로그램의 지속적인 개선과 조직 내 가치 창출을 도모하는 중요성을 강조합니다.
6. 앞으로의 방향 (The Way Forward)
이 마지막 장에서는 감독자 및 초기 리더십 평가 프로그램의 지속적인 발전을 위한 제언과 미래의 방향성을 제시합니다. 조직이 리더십 선발과 개발에서 성과를 극대화하기 위해 평가 시스템을 어떻게 조정하고 발전시킬 수 있는지 논의합니다.
미래의 평가 프로그램은 조직의 변화하는 요구와 인재 양성 목표에 맞춰 유연하고 통합된 시스템으로 발전해야 합니다. 평가 요소와 방법이 변화하는 직무 요건과 신기술 도입에 맞추어 조정될 수 있도록 설계되어야 하며, 이를 통해 적응력 높은 리더를 선발할 수 있습니다. 조직의 목표와 전략에 따라 필요한 리더십 역량을 반영하는 통합적 평가 시스템이 필요합니다.
평가 프로그램의 효과를 극대화하기 위해 데이터 분석과 인공지능을 활용하여 평가 결과를 기반으로 한 의사 결정을 지원할 수 있습니다. 예를 들어, 성과 데이터와 평가 데이터를 결합하여 감독자의 성공 요인을 예측하고, 이를 통해 보다 정확한 선발과 인재 개발 결정을 내릴 수 있습니다.
각 감독자의 강점과 약점에 맞춘 개인화된 개발 계획을 수립하여 감독자가 역할에서 성공적으로 자리 잡을 수 있도록 지원하는 것이 중요합니다. 이를 통해 평가 프로그램은 단순한 선발 도구를 넘어, 지속적인 학습과 성장의 기회를 제공하는 도구로 확장될 수 있습니다. 예를 들어, 데이터 분석을 통해 각 직원의 학습 필요를 파악하고 맞춤형 교육과 코칭 프로그램을 제공하는 방법이 제시됩니다.
감독자 평가 프로그램은 다양한 배경과 경험을 가진 인재들이 공평하게 리더십 역할을 수행할 수 있도록 설계되어야 합니다. 이를 위해 평가 과정에서 인지적 편향을 줄이고 비인지적 요소를 평가에 포함하는 방법이 제안됩니다. 포용성과 다양성을 반영한 평가 방식은 조직의 문화적 다양성을 증진하고, 모든 직원이 동등하게 리더십 기회를 가질 수 있도록 합니다.
평가 프로그램은 고정된 방식이 아닌, 피드백과 성과 데이터를 기반으로 지속적으로 개선되어야 합니다. 이를 위해 주기적인 검토와 실적 평가를 통해 평가의 타당성과 효과를 점검하고, 필요한 경우 수정하는 과정이 중요합니다. 변화하는 리더십 요구사항에 맞추어 평가 프로그램을 업데이트하여 조직과 함께 성장할 수 있도록 해야 합니다.
6장은 감독자 평가 프로그램의 미래 지향적 접근법을 강조하며, 조직이 지속적으로 혁신하고 유연성을 갖춘 평가 시스템을 통해 고성과 리더를 양성할 수 있도록 하는 방안을 제시합니다. 평가 시스템을 전략적으로 통합하고 개인화된 개발을 통해 조직의 리더십 성공 가능성을 높이는 것을 목표로 하고 있습니다.
이 장의 내용을 읽으며 신임 팀장 코칭을 통해 개인적인 이야기를 나눴던 많은 초기 리더들과의 대화가 떠올랐다. 그중에서도 실무에서 할 때는 시쳇말로 날아다녔었는데 지금은 뭐 하는 건지 모르겠다는 말씀과 함께 어떻게 하면 이 자리를 내려놓을지 코칭하고 싶다고 하셨던 한 분의 리더가 생각났다. 연봉만 맞춰주면 퇴사도 불사할 생각이라는 배수의 진을 친 상태로 바쁜 일정을 쪼개어 코칭에 참여하셨더랬는데... 이번 내용을 정리하며 오랜만에 생각나서 사내 시스템에 찾아보니 다행히(?) 아직 재직 중이시고, 그리고 아직 팀장 타이틀을 달고 계신 것을 보고 안도감이 들었다.
그리고 동시에 사원시절 나의 팀장님의 모습도 떠올랐다. 그분 또한 실무자 시절 저희 팀에서 중요한 보고나 Task는 항상 그분께 주어질 정도로 일 잘하는 선배였기에 당시 분위기로는 이례적으로 부장 진급보다 팀장 타이틀을 먼저 단 케이스였으나 문제는 스스로가 너무나도 꼼꼼하고 일을 잘해왔던 나머지 리더 부임 초기에는 후배였던 팀원들의 결과물이 눈에 차지 않아 우리가 가져간 자료에 언제나 꼼꼼하게 첨삭을 하셨고, 뒤에서 우리끼리 “빨간펜 선생님”이라는 별명을 지어드리기도 했었다. 급기야 진짜 급한 보고 직전 순간에는 실무자의 자리에 대신 앉아 보고자료를 직접 수정하기도 하던 모습이 눈에 생생하다. 그나마 나는 코드도 잘 맞고 팀장님과 친했으니 그 시절을 넘겼지 그게 아니었다면 아마도 그때쯤 다른 팀원들을 따라 LG가 아닌 다른 회사로 옮겼을 수도 있겠다 하는 생각도 든다.
조직에서 개인이 일을 잘해 성과를 내고 인정받는 것과 리더 자리에 오르는 것은 적어도 특정 레벨까지는 강한 인과 관계가 있지만 그 누구도 리더십을 발휘할 연습을 하고 있지는 못한 것 같다. 정확히는 리더가 되는 연습을 한다는 자체가 자리 욕심이 있는 사람처럼 비춰져 금기시되는 면도 있는 것 같고, 그렇다 보니 모두가 결국 아무런 예고나 준비 없이 리더 역할을 시작하면서 어려움을 겪게 되는 것 같은데 솔직히 내용을 읽고 정리한 후에도 뾰족한 방안은 없어 보이는 상황에서 HR은 구성원들에게 리더가 될 준비를 위해 어떤 지원을 할 수 있을까? 오늘도 느끼지만 HR 참 어렵다.
