핵심 기술은 하나인데 구성원들은 왜 둘로 갈라졌을까?

이원적 전략을 뒷받침 하는 직무 재설계

Dec 25. 2025

본 글은 수업용 케이스 노트로서, 실제 조직 적용을 위해서는 직무 흐름·권한·지표 수준의 추가 설계가 필요합니다. ‘듀얼 퍼포스 전략–직무 흐름–협업 설계’는 실제 조직에서 반복적으로 나타나는 이슈이며, 관련 워크숍 및 자문은 별도로 문의 주시면 안내드리겠습니다. nrchoi@hufs.ac.kr

1. 기술기업의 꿈과 현실

인투코어테크놀로지의 출발점은 분명했다. 세계 최고 수준이라 자부할 수 있는 플라즈마 기술을 활용해 환경·기후 문제를 해결하겠다는 목표였다. 창업자 엄세훈 대표는 자신의 전문성과 연구 역량을 사회적 기여로 확장하고자 했다. 초기 조직은 일종의 연구공동체에 가까웠다. 대학원 연구실처럼 소수 인력이 한 공간에 모여 밤을 새워 실험하고, 기술의 가능성을 탐색하던 시기였다. 구성원들은 모두 “플라즈마 기술로 사회 문제를 해결한다”는 목적 아래 깊이 연결되어 있었다. 그러나 기술의 이상만으로 기업을 지속하기는 어려웠다. 환경에너지 기술은 투자 기간이 길고, 실증 과정이 복잡하며, 시장 진입까지 상당한 시간이 필요했다. 이런 구조에서 인투코어는 생존을 위해 반도체 부품 사업이라는 현실적 선택을 한다. 플라즈마 기술을 적용할 수 있으면서도 즉각적인 매출이 발생하는 분야였다.

이때부터 회사는 독특한 전략을 갖게 된다. 이원적 목적(dual purpose), 즉 사회적 가치(환경 에너지)와 경제적 가치(반도체 부품)를 동시에 추구하는 전략이다. 반도체 사업은 회사의 단기 생존을 안정적으로 지탱했다. 하지만 환경에너지 사업만이 장기 성장의 기반을 만들 수 있었기에, 두 사업은 어느 하나를 포기할 수 없는 이중적 관계에 놓였다. 문제는 여기서 시작됐다. 서로 다른 속성과 목표를 지닌 두 사업을 하나의 조직도에 담고자 노력했지만, 오히려 초창기의 공동체적 에너지는 약화됐고 구성원 만족도는 낮아졌다. 결국 첫 자발적 퇴사자가 나오면서 조직 내부의 균열이 겉으로 드러나기 시작했다. 하나의 기술을 공유하는 구성원들이 두 개의 세계처럼 갈라졌다. 이들의 조직 정체성을 하나로 묶어 이원적 전략을 효과적으로 작동시키기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까?

2. 두 목적이 만든 구조적 긴장

인투코어의 문제는 이원적 전략이 요구하는 구조적 긴장과 조직 설계의 불일치에서 비롯되었다.

(1) 반도체 부문 — 단기 생존을 책임지는 사업

반도체 고객사는 요구사항이 까다롭고, 납기 압박이 심하다. 이 부서는 단기간에 안정적인 매출을 확보해 회사를 유지하는 역할을 맡고 있다. 하지만 시장은 이미 포화 상태이고, 장기 성장성은 제한적이다.

(2) 환경에너지 부문 — 장기 미래를 책임지는 사업

플라즈마 기반 친환경 기술은 인투코어의 정체성이자 미래다. 다만 이 사업은 연구·시제품·실증·현장 구축 등 시간이 많이 들고, 3교대 · 3D 업무 등 높은 현장 난이도가 존재한다.

(3) 다섯 번의 조직개편, 그러나 문제는 심화

두 사업을 하나의 구조에 담으려는 시도는 팀 단위 재배치, 권한 조정, 협업 절차 개선 등 여러 실험을 낳았다. 하지만 전략–조직–직무가 총체적으로 정렬되지 않은 상태에서 조직 구조만 바꾸는 방식은 오히려 반도체 vs 환경에너지 팀 구성원 간 대립을 고착시키는 방향으로 작용했다.

3. 분열의 과정

(1) 팀 기반 구조에서 생긴 과도한 응집성

조직이 빠르게 확장되면서 팀 중심 체계가 강화됐다. 문제는 이 응집성이 직무 기반 협력으로 이어지지 않고, 오히려 팀 내부 폐쇄성으로 변질된 점이다. 팀의 내부 구성원끼리는 끈끈했지만 다른 팀 구성원과의 연결은 약해지고 조직 전체를 바라보기보다 팀 중심 사고가 강화됐다. 결과적으로 반도체 부문과 환경에너지 부분 간에 “우리 팀만 고생한다”는 인식이 양쪽에서 동시에 나타났다.

(2) R&D 내부에서 발생한 인식의 균열

반도체 R&D 인력은 고객사 압박 속에서 항상 ‘을의 노동’을 수행한다고 느꼈다. 반면 환경에너지 R&D 인력은 악취 · 벌레 · 3교대 근무 등 구조적으로 열악한 업무환경 때문에 ‘우리가 더 힘들다’고 여겼다. 같은 기술에 기반하고 있지만, 고생의 종류가 달라 서로 공감하지 못하는 구조가 만들어진 것이다.

(3) 공간 배치로 드러난 정체성–전략의 역전

환경에너지팀이 멀리 떨어진 가건물로 이동하면서, 조직 내에서는 해당 부서가 단기 성과를 창출하지 못하는 비용 센터로 인식되기 시작했다. 그러나 역설적으로 이 부서는 인투코어의 장기 성장성과 사회적 가치, 즉 조직의 존재 목적을 구현하는 핵심 영역이었다. 이러한 공간적 분리는 조직의 미래 정체성을 담당하는 부문이 현재 성과 논리 속에서 주변화되는 정체성–전략의 역전을 낳았고, 이는 소외감과 정보 단절을 구조적으로 강화했다.

(4) 채용 방식의 차이가 만든 이중구조

반도체 부문은 대표의 전 회사 인맥을 중심으로 경력직 채용이 이루어졌고, 환경에너지 부문은 공개채용으로 충원되었다. 그 결과 반도체팀은 서로 알던 30% 내외의 인력으로 더욱 응집된 집단을 형성했고, 환경팀은 새로운 인재가 중심이 되어 두 집단 간 하위 문화가 별도로 형성되었다.

이렇듯 두 사업 모두 플라즈마 기술을 기반으로 하지만, 팀 구조는 기술 기반의 연결성을 반영하지 못해 R&D 간 협업이 거의 이루어지지 않았다. 같은 기술을 가지고도 조직은 두 개의 세계로 갈라질 수밖에 없었다. 이는 직무 설계의 미스매치가 초래한 구조적 결과라 할 수 있다.

4. 직무 재설계

인투코어의 이원적 전략을 실제 성과로 전환하기 위한 핵심은 팀 중심 구조를 직무 중심 구조로 다시 재정렬하는 것, 즉 직무 재설계(Job Redesign)다. 그렇다고 팀 구조를 없애자는 얘기가 아니다. 기술 기업에서 팀은 핵심 수행 단위이며, 반도체와 환경에너지처럼 고도의 전문성이 요구되는 사업에서는 팀 중심 구조가 필수적이다. 문제는 팀 자체가 아니라, 팀원의 역할과 책임이 팀 내부에만 갇혀 있다는 점이다. 지금의 팀 구조는 구성원의 전문성 및 직무가 팀의 경계 안에서만 작동하도록 제한하고 있으며, 이는 반도체와 환경에너지처럼 기술을 공유하는 부서 간 협업을 구조적으로 가로막고 있다. 따라서 인투코어가 해야 할 일은 팀 중심 구조를 유지하되, 직무의 흐름이 팀 간을 가로지르는 방식으로 재설계하는 것이다. 즉, 팀은 유지하되 팀의 경계가 ‘벽’이 아니라 ‘관통 가능한 구조’가 되어야 한다. 이 과정에서 스포티파이의 애자일 조직과 구글의 아리스토텔레스 프로젝트는 서로 다른 측면에서 중요한 통찰을 제공한다.

(1) 팀 경계 대신 ‘기능’과 ‘문제’를 중심에 놓기

스포티파이는 빠른 문제 해결이 필요한 기술 조직에서 전통적인 팀 경계를 약화시키고, 기능(function)과 과제(problem)를 중심으로 애자일 조직을 구성했다. 스쿼드 · 트라이브 · 챕터라는 구조는 팀이 아니라 문제를 해결하는 데 필요한 역량 조합이 우선하도록 설계되어 있다.

인투코어는 스포티파이만큼 큰 조직은 아니지만, 이 핵심 원리는 충분히 적용할 수 있다. 현재 인투코어는 반도체와 환경에너지라는 두 사업이 분리된 채로 운영되고 있지만, 두 영역 모두 플라즈마 기술이라는 공통 기반을 가진다. 이 기술적 연결고리는 지금처럼 팀 단위로 묶어버리면 오히려 보이지 않게 된다. 따라서 팀을 그대로 유지하되, 직무의 흐름을 기준으로 기능별 협업 단위를 추가로 구성하는 것이 필요하다. 예를 들어 실험, 장비, 현장, 공정 등 기능 단위를 기준으로 반도체 · 환경에너지 인력을 다시 배열하면, 동일한 기술을 활용하는 프로세스가 자연스럽게 연결된다. 이렇게 되면 기술 접점을 중심으로 문제 해결 스쿼드가 만들어지고, 두 사업이 경쟁하듯 분리되는 현재 구조에서 벗어나 기능 중심 협업 플랫폼이 형성된다.

이 구조는 단순히 ‘팀을 섞는다’는 의미가 아니다. 핵심은 팀의 틀은 유지하되, 직무의 흐름이 팀 밖으로 확장되도록 설계하는 것이다. 구성원은 더 이상 자신의 팀 내부 과제에만 머무르는 것이 아니라, 플라즈마 기술을 기반으로 어떤 기능이 어떤 문제를 해결할 수 있는지에 따라 팀 간 이동 가능한 역할(role mobility)을 갖게 된다. 이런 방식으로 직무가 팀의 경계를 넘어 흐르기 시작하면, 반도체와 환경에너지처럼 사업적 목적이 다른 영역에서도 기술 기반 협업이 자연스럽게 촉발된다. 이원적 전략은 바로 이러한 직무의 흐름을 통해 실체화되기 시작한다.

(2) 이원적 전략을 떠받치는 ‘심리적 안전’의 설계

협업의 구조가 다시 설계되더라도, 구성원들이 서로를 신뢰하지 않는다면 이 구조는 작동하지 않는다. 이 지점에서 구글의 아리스토텔레스 프로젝트가 제시한 핵심 메시지—팀 성과의 가장 중요한 요인은 심리적 안전(psychological safety)이다—는 인투코어가 반드시 참고해야 할 지점이다. 하지만 중소기업의 현실에서 갑작스러운 전사(全社) 규모의 문화 변화나 폭넓은 워크숍을 도입하는 것은 오히려 부담을 줄 수 있다. 인투코어에 필요한 접근은 더 작고, 더 촘촘하며, 더 일상적인 교류 방식이다. 이를 위해 적절한 방식은 소규모 교차 워크숍(micro cross-team workshop)이다.

이 워크숍은 기술 공유를 위한 형식적 회의가 아니라, 반도체와 환경에너지 팀이 서로의 업무 흐름, 고충, 기술적 제약, 현장의 리스크를 구체적으로 이해하는 장이 되어야 한다. 같은 기술을 쓰지만 서로 다른 맥락에서 일하는 두 집단은, 상대가 어떤 압박 속에 일하는지, 어떤 기술적 문제에 직면해 있는지를 직접 듣기 전까지는 진정한 협업 기반을 만들 수 없다.

교차 워크숍은 작은 규모에서 시작하지만, 여기서 형성된 상호 이해는 기능 기반 협업 구조의 작동을 가능하게 만든다. 이후 기술적 문제를 함께 해결하는 스프린트 프로젝트가 반복되면, 팀 간 고정관념은 약해지고 심리적 안전은 자연스럽게 구축된다. 인투코어의 이원적 전략은 기술적 연결만으로는 작동하지 않기 때문에, 신뢰 기반 연결이 반드시 필요하다. 이러한 방식은 조직 전체의 구조를 바꾸지 않고도, ‘직무 설계—협업 방식—심리적 안전’이라는 HR의 핵심 축을 하나의 시스템으로 묶어낸다.

(3) 자율관리팀(Self-Managing Team)

직무가 팀 경계를 넘어 흐르고, 그 과정에서 팀 간 신뢰가 형성되기 시작하면, 다음 단계는 팀의 자율성을 구조적으로 확장하는 일이다. 기술 기반 조직에서 팀은 단순한 과업 수행 단위에 머물러서는 안 된다. 플라즈마 기술처럼 전문성과 변동성이 높은 환경에서는, 각 팀이 스스로 운영을 관리할 수 있을 만큼 권한을 갖추어야 한다. 이때 필요한 팀의 형태가 바로 자율관리팀(Self-Managing Team)이다.

자율관리팀의 핵심은 업무 방식과 자원 운용에 관한 핵심 의사결정이 팀 내부에서 자율적으로 이루어진다는 점에 있다. 팀은 과업을 어떻게 배분할지, 일정을 어떻게 설계할지, 고객사나 외부 파트너와 어떤 방식으로 협업할지를 스스로 판단한다. 목표 역시 외부에서 할당받는 것이 아니라 직접 설정하고, 성과를 평가하며, 개선 방향을 논의한다. 동시에 예산의 수립과 집행, 장비·설비의 구입 여부 같은 자원 운영 권한까지 팀 차원으로 이동하고, 나아가 팀원 채용과 교체에 관한 인적자원 의사결정도 담당하게 된다. 이러한 수준의 자율성은 팀을 상위 조직의 지시를 따르는 수동적 단위에서 벗어나, 현장의 기술적 문제를 가장 잘 이해하는 주체로서 신속하고 책임 있는 판단을 내리는 실질적 운영 단위로 전환시킨다. 이는 분권화의 최종 형태이자, 기술 기반 기업이 변화 속에서도 혁신의 속도를 유지하기 위해 반드시 확보해야 할 조직 조건이다.

인투코어가 이 구조를 필요로 하는 이유는 분명하다. 반도체와 환경에너지는 기술적 요구도, 고객 압력, 현장 리스크 등 모든 운영 요소가 서로 다르다. 그럼에도 두 사업 모두 고도의 전문성을 요구하는 기술 작업이라는 점에서는 같다. 직무 흐름과 기술 기반 협업이 팀 간에 살아나도, 마지막 결정이 항상 상위 조직에서 이루어진다면 두 팀은 다시 병목과 지연을 경험하게 된다. 따라서 각 팀은 자신들의 목표 · 제약 · 자원을 가장 잘 아는 주체로서, 스스로 의사결정을 내릴 수 있는 권한을 가져야 한다.

이 자율성은 인투코어의 이원적 전략을 실행하는 데 두 가지 핵심적 효과를 낸다. 우선 의사결정 속도가 빨라진다. 반도체는 고객 일정에 민감하고, 환경에너지는 현장 상황이 시시각각 변한다. 이런 환경에서 팀이 스스로 판단할 수 있는 구조는 곧 실행 속도의 경쟁력이다. 두 번째는 각 팀이 서로 다른 사업 리듬을 갖고 있더라도, 플라즈마 기술이라는 공통 기반을 중심으로 스스로 정렬된 목표 체계를 만들 수 있게 된다는 점이다. 목표를 스스로 세우고 평가하는 팀은 외부의 리듬에 흔들리는 대신 자신들의 기술 흐름 안에서 안정적으로 움직일 수 있다.

자율관리팀은 기술의 흐름을 실제 실행으로 전환하는 최종 단계다. 팀이 하나의 프로젝트를 수행하는 좁은 단위에만 머무는 것이 아니라 작은 조직처럼 스스로 운영되고 판단하는 전략적 주체로 재탄생하는 것이다. 이 구조가 마련되어야만 인투코어의 이원적 전략은 조직의 지속가능 성장을 위해 운영체계로 자리 잡을 수 있다.

5. 결론

인투코어의 팀 간 갈등은 이원적 전략을 떠받칠 조직적 기반이 갖춰지지 않은 데서 비롯되었다. 플라즈마라는 동일한 기술을 사용하면서도 구성원들이 서로 다른 세계처럼 움직이게 된 것은, 전략과 직무, 협업 체계가 일관된 방향을 향하도록 설계되지 않았기 때문이다. 직무의 흐름이 팀 경계를 넘어 이어지고, 구성원 간 신뢰를 바탕으로 각 팀이 스스로 목표와 자원을 조정할 수 있을 때, 두 사업은 하나의 기술 흐름 안에서 병렬적으로 작동할 수 있다.

플라즈마 기술은 하나다. 이 기술이 조직 안에서 어떻게 배치되고 연결되느냐에 따라 인투코어는 다시 하나의 조직으로 정렬될 수 있다. 이 정렬 위에서 반도체는 현재를 지탱하는 기반이 되고, 환경에너지는 미래 가능성을 확장하는 추진력이 되어 기업을 지속가능한 성장 경로로 이끈다.

이 사례는 기술 기반 중소벤처기업이 단기 생존과 장기 성장을 동시에 추구할 때, 전략을 감당할 직무 설계가 결정적이라는 점을 보여준다. 인력과 자원이 제한된 조직일수록 직무가 팀 내부에 고정되고 의사결정이 상위에 집중되면 조직은 쉽게 분절된다. 반대로 직무 흐름을 중심으로 협업을 설계하고 팀 단위의 자율성과 책임을 함께 확장할 때, 중소벤처기업은 제한된 자원 안에서도 서로 다른 시간성과 성과 논리를 안정적으로 병행할 수 있다.