#7 - Letter of Thanks
for former Samsung CEO
1993년 구포(제 고향) 열차 전복사고로 많은 사상자가 발생했는데, 당시 삼성종합건설이 사고현장 인근에서 지하전력구 공사를 하고 있었죠. 사고 이후 건설은 6개월 영업정지에 따른 자금압박, 국내수주 불가로 삼성물산과 합병하고 해외개발사업을 시작했습니다. 삼성종합건설은 리스크 관리 실패로, 준비되지 않은 변신을 해야만 했죠.
범용제품을 생산하는 석유화학 업체들은 유가와 제품수급에 이익이 크게 의존하는, 천수답 경영요소를 일부 가지고 있죠. 원가경쟁력을 지속 강화하고 스페셜티 제품비중을 확대했던 기업은, 호황기에 역대급 실적 달성 및 업계선두가 되었던 사례도 많습니다. 모든 기업에서 리스크는 업의 특성상 구조적 한계이고, 숙명이며 항시 존재해 왔죠. 게다가 기업이 마주하는 2%의 리스크는 불가항력입니다. 그 2%를 돌파해 내는 기업과 그렇지 못한 기업들은, 숙명에 대한 다른 시각과 대응 솔루션을 가졌기 때문입니다.
Wag the dog. 리스크 또는 재난이 기업의 본체를 좌지우지하는 경우가 종종 있습니다. 기업은 당연히 회사 내부적으로 RM(Risk Management), CM(Crisis Management) 활동을 통해 리스크/재난에 대비해야 합니다. 외부에 보여주기 방식의 활동/시스템/장치보다는, ERM(Enterprise Risk Management) 정신이 임직원 한 사람 한 사람에게 체화되는 것이 중요합니다.
비 온 뒤에 땅이 더 굳습니다. 다크 초콜릿을 먹어본 기업의 임직원들은 자신들이 경험했던 리스크의 아픈 기억을 딛고, 미래에 다가올 위기에 대해서도 남다른 각오와 자세를 갖추게 됩니다. 시간이 흘러가면, 인생에서 아픈 기억들도 추억이 됩니다. 기업도 그런 추억을 가지려면 지속성장가능 기업이 되어야 하는데, RM과 CM은 이를 가능하게 하는 핵심 필터가 아닐까요?
2022년 5월 (#7 에세이가 실렸던 시기)
