#4 - What is Standard?
Beyond Average
What is Standard? – Beyond Average (표준이란 무엇인가? – 평균을 넘어)
말콤 볼드리지라는 이름을 들어본 적 있습니까? 그는 1970~80년대 미국이 일본 제품의 높은 경쟁력 때문에 글로벌 시장에서 밀리고 있을 당시, 미국의 상무부 장관으로서 국가차원의 품질정책을 추진했던 사람입니다.
Standard는 표준/기준으로 해석되지만, 평균이라는 뜻도 있습니다. 산업혁명 이후 스탠더드는 제품의 표준화와 생산성 향상에 기여했죠. 이로 인해, 개인 일상생활의 여유와 삶의 질이 높아졌죠. 스탠더드는 기업경영 활동의 ABC입니다. 이번 에세이는 기업경영에서 Standard 의미, 효과 그리고 감사에는 Standard가 어떻게 접목될 수 있는지를 살펴보겠습니다.
Standard Dilemma
공연장, 호텔 객실, 비행기에서 Standard/Economy라는 단어가 사용됩니다. 해당 장소가 제공하는 좌석/룸 중 숫자가 가장 많으며, 가격은 프리미엄보다 저렴하죠. 저는 10여 년 전 두바이 7성급 버즈 알 아랍 호텔에 투숙한 적이 있습니다. 이 호텔의 객실은 모두 복층 구조입니다. 리모컨 작동으로 1층 커튼이 열리면, 하늘과 바다의 믿기 어려운 View에 놀랐습니다. 2층 세면장에서 에르메스 Amenity를 발견하고는 두 번째로 놀랐죠. 스탠더드라는 개념이 살짝 헷갈립니다.
정규분포 곡선에서 스탠더드, 표준 평균값은 해당 모집단의 평균을 의미합니다. 사회학적 조사에 따르면 중산층 사람들은, 자신이 부자 또는 빈곤층에 가깝다고 생각하는 경향이 있다고 합니다. 중간(스탠더드)이라는 것이 위로와 용기가 되기도 하지만, 유동적이며 불안정한 속성을 가진다고 해석할 수 있겠습니다. 해외여행을 떠날 때 비행기 이코노미 탑승권자는, 과연 자신이 정규분포의 중간 값이라고 생각할까요?
Standard of Internal Audit Process
감사업무는 효율성/효과성을 제고하기 위해 RBA(Risk Based Audit)를 원칙으로 합니다. 효율성을 높이기 위해서는 감사자원의 제약요건(인력, 예산, 시간 등)을 최적화해야 합니다. 효과성 차원에서는 조직에 미치는 영향이 큰 업무 위주로, 내부통제활동을 우선 강화해 감사품질을 높입니다.
감사의 표준(스탠더드)적인 업무 절차입니다. ‘리스크 평가’는 리스크의 발생빈도와 영향력을 계량화해, Audit Universe상의 감사 우선순위를 정합니다. 감사업무의 시발점이죠. 다음은 감사 대상부서의
‘Risk Register’입니다. 리스크 레지스터는 해당부서의 각종 리스크 사항, 감사 포인트 등입니다. 리스크 레지스터는 회사에서 수년간 감사가 반복적으로 수행되어야 구비되기 때문에, 중견기업에는 갖추지 못한 경우도 많습니다.
Risk Register 다음에 필요한 것은 ‘3선 방어모델의 구축’입니다. 회사의 리스크 관리활동을 1차적으로 현업부서, 2차적으로는 관리통제 부서입니다. 감사부서는 마지막으로 리스크 점검활동을 합니다. 감사부서는 RBA에 의거해 Risk Register 점검을, 객관적/독립적 관점 및 3차 방어선 입장에서 수행합니다.
Start-up
미국 Ford는 110여 년 전 컨베이어벨트 시스템으로 생산절차를 표준화/자동화해 자동차의 대중화 시대를 열었습니다. 인터넷/모바일 기반 스타트 업들은 기존 오프라인 비즈니스의 업무절차를 표준화해, 웹/앱 기반의 플랫폼기업으로 진화하고 있죠. 우버, 에어비앤비 등은 세계 자동차업체, 글로벌 호텔체인의 시가총액을 넘어서며 존재감을 뽐내고 있습니다. 어떻게 이런 일이 가능할까요? 저는 인터넷기업들이 오프라인의 업무절차를 표준화해 서비스를 간소화했고, 맞춤형 비즈니스 모델을 세팅했기 때문이라고 생각합니다.
국내 요양사업 스타트 업의 사례를 통해, 표준화가 얼마나 강력한 무기가 되는지 한번 살펴보죠. 집안청소 도우미 플랫폼의 서비스입니다. 플랫폼을 찾아온 잠재 고객에게 요양시설이 필요한지, 간병인(케어코디)이 필요한지 물어본 뒤 서비스 카테고리를 보여줍니다. 간병인을 선택하면 시간제 간병, 24시간 간병, 피간병인의 몸무게, 간병인의 간병단가 등 필요정보를 고객이 조합합니다. 고객이 맞춤형 간병 서비스를 직접 만들어가는 방식이죠.
과거 일본은 중후장대(重厚長大) 산업에서 경박단소(輕薄短小) 산업으로 변신해 성공했죠. 4차 산업혁명 시대의 비즈니스는 플랫폼화를 지향하고 있으며, 자신들의 제품/서비스가 고객으로부터 선택되기 위해 노력합니다. 플랫폼사업은 배달 앱을 통해 식사를 해결하는 MZ세대에게 익숙합니다. 대기업/중견기업은 미래 소비자인 MZ세대에게 어필하기 위해, 어떤 표준화로 신규사업(가치)을 창출할 것인지 고민해야 합니다. 감사분야도 역시 사업방식의 진화에 걸맞게, 감사업무의 표준화 개념을 업데이트해야 합니다.
New Business Development
한 기업이 전략 컨설팅업체에게, 미래 신수종사업 선정을 의뢰한다고 가정해 보죠. 10여 년 전의 제 경험에 비추어 볼 때 당시의 그들은 신재생에너지, 친환경 사업 등 산업의 메가 트렌드에 입각해 사업을 제안했죠. 그 시점까지 없던 비즈니스가 전략 컨설턴트의 머릿속에서 불쑥 나온다고, 믿는 사람은 없을 것입니다. 컨설팅을 의뢰한 경영진도 익히 알고 있는 신규사업을, 자신의 회사 핵심역량으로 잘 포장된 사업제안서를 받는 것에 주저하지 않을 것입니다.
전략 컨설팅업체가 던져주는 사업을 볼 캐치하듯 받아, 신수종 사업을 추진하는 것이 Standard 방식은 아닐 것입니다. IMF나 글로벌 금융위기 때 구조조정 대상기업들은 글로벌 스탠더드 준수(부채비율 200% 미만)를 위해 재무구조 개선활동을 해야만 했죠. 미래에 어떤 사업을 추진할 것인가는, 구조조정의 표준적인 해법과는 결이 다릅니다. 해당 기업들이 처한 경영여건과 핵심역량들이 모두 다르기 때문이죠.
패러다임이라는 큰 흐름은 있겠지만, 그것을 어떻게 풀어갈 것인가는 오롯이 해당 기업의 전략적 선택입니다. 문제점 해결에 적용하는 표준적인 업무방식을, 미래 신수종사업의 의사결정에 스탠더드 잣대로 들이대는 것은 무리입니다.
Standard Competition
과거 일본 전자시계에 밀려 스위스의 시계산업이 큰 위기를 맞은 적이 있습니다. 스위스 시계업계는 당시에 노련하게 대처했죠. 1980년대 Swatch는 패션 트렌드와 취향에 맞춰 ‘바꿔 차는 시계’라는 혁신적인 아이디어를 선보였습니다. 다자인과 컬러는 뛰어났지만 저렴했죠. 새로운 표준(전자시계)에 스위스는 강력한 뉴 카테고리 표준(패션시계)으로 응수했죠. 한발 더 나아가, 스위스는 초고가의 시계수요를 개척해 글로벌 입지를 더욱 공고히 했습니다.
맥도널드는 가성비 높은 Fast Food이며, 시간 절약형 음식입니다. 맥도널드의 성공원인이 많지만, 저는 햄버거 제조방법의 표준화가 핵심이라고 생각합니다. 이 조리시스템은 잠수함의 조리시설을 응용해 완성되었는데, 좁은 공간에서 빨리 생산합니다. 스토리텔링과 핵심역량을 잘 갖추는 것은, 그 제품의 마케팅에 효과적입니다. 감사 보고서도 설득력을 갖기 위해서는, 스토리텔링과 Killer Contents를 갖추어야 합니다.
Bench Marker
벤치마크는 건설업에서 토지의 높이를 측량할 때 ‘표고의 기준이 되는 점’, 금융에서는 ‘투자의 성과를 평가할 때 기준이 되는 지표’를 말합니다. 벤치마크는 투자수익률이 최소한 이것보다 높아야 한다는, 일종의 기준점(스탠더드 수치)을 의미합니다. 펀드 수익률이 10%라고 해도 종합주가지수가 15% 상승했다면, 그 펀드운용은 성과가 나빴던 것을 의미하죠.
감사부서는 각 부서의 업무프로세스 적정성과 Rule 준수 여부를 점검합니다. 누군가 감사부서도 업무 Rule을 잘 준수하는가?라는 Challenge를 할 수 있습니다. 그럼, 누가 감사부서의 업무를 평가/검증할 것인가?라는 이슈가 대두되죠. 공공기관은 감사원이라는 상위기관을 통해, 감사품질을 평가받기도 합니다. 민간기업의 경우에는 상위조직이 없어, 외부 전문평가기관에서 감사품질을 리뷰받죠. 그들의 평가결과는 감사부서 업무의 벤치마크로 이해해도 됩니다. 무엇보다 감사부서 스스로 감사결과의 수준을 이해할 수 있을 것입니다.
Reporting Format
동양과 서양에서 글을 쓰는 방식이 다르다는 것은, 양 쪽의 문서를 많이 읽어본 사람이라면 눈치챌 것입니다. 일본의 논문이나 보고서는, 일목요연한 도표를 중심으로 내용이 전개됩니다. 미국 논문은 긴 문장이 읽는 사람을 압도합니다. 집중해 읽어야 이해되는 긴 문장은, 독자 입장에서는 불친절하게 느껴집니다. 일본의 표는 눈에 확 띄는 폐쇄형 박스 형태이지만, 서양의 것은 좌우가 개방된 오픈형 박스입니다. 동서양의 어떤 DNA 차이 때문에 이럴까요?
일본 쓰미토모 계열에 NEC라는 전자회사가 있습니다. 30여 년 전 제가 신입사원일 때 이 회사의 PC를 사용했습니다. 숫자 집계나, 문서를 만들 때 Powerful 했던 것으로 기억됩니다. 그 이후 삼성의 소프트웨어(my글벗/플랜)도 사용해 봤지만, 신입사원 시절에 접했던 NEC 랜 시리즈(Lan워드/플랜) 보다는 못했습니다. 어느 순간 마이크로소프트의 Office Window로 PC 운영체제가 교체되었죠. 그 무렵 NEC가 PC 소프트웨어 사업을 중단한다는 신문 기사를 읽은 적이 있습니다. 후발 주자였던 MS의 개방적인 PC 운영체제와 소프트웨어에 NEC가 패했기 때문입니다.
1990년대 초까지 NEC는 그들 만의 섬(갈라파고스)에 갇혀 있었고, 다른 소프트웨어와 호환을 거부하고 자신들의 소프트웨어만 강요했죠. 자신의 성에서 최적화된 NEC는, 당시 PC업계의 개방화/표준화의 이슈에서 지고 말았습니다. MS가 Multi-Tasking이 가능한 윈도 체제를 선보였을 때, 탁월한 User Interface 등으로 글로벌 표준이 되었죠. OS의 개방성이 PC소프트웨어 업체의 Tipping Point가 되었던 것이죠. 회사의 문제해결이 개방성 측면에서, 문제점이 없는지 감사부서에서 잘 점검해야 합니다.
품질관리 진화 (SQC → TQC → TQM)
초기 SQC(통계적 품질관리)는 제품/서비스의 규격, 중량과 재료의 화학적 성분 등을 측정해, 정해진 품질표준과 비교해 판정하는 방식입니다. 이 시기에는 작업자 본인이 직접 품질표준과 대비해, 적합여부를 판정했습니다. 이후 생산 조장에 의한 QC, 품질검사 전담자에 의한 관리로 전문화되었죠.
TQC(전사적 품질관리)는 생산부서 내 품질담당자가 전담하는 형태에서 벗어나, 모든 부서가 품질향상 활동을 하는 것입니다. 기술부서의 품질(더 많고 좋은 기능), 제조관리자의 품질(주어진 설계명세에 충실), 마케팅 담당자의 품질(고객의 다양한 욕구를 만족) 간의 갈등 해소가 중요합니다.
SQC/TQC가 운영과 통제 중심의 좁은 의미의 품질관리(운영/통제)입니다. TQM(종합적 품질경영)은 계획과 설계를 포함해 확장된 품질경영(품질경영의 계획→설계→운영→통제)입니다. TQM은 현재 대부분의 기업들이 채용하고 있는 품질관리 방식입니다.
High Standard Issue (Outlier / Burn out)
기준이 높다(탁월함의 추구)는 것은 평균을 넘어서, 남들과 차별화된 목표를 지향한다는 뜻이죠. 높은 성과 측면의 Outlier가 되려는 사람들은 스스로 지쳐, Burn out 될 가능성이 큽니다. Outlier가 Burn out 될 경우, 개인/기업은 딜레마에 빠집니다. 그렇다고, 높은 기준을 회사(개인)가 포기해야만 할까요? 리더는 높은 기준과 원칙/철학을 제시하고, 직원들은 이를 구체화하려는 자발적 노력이 잘 어우러질 경우에 기업성과는 극대화됩니다. 감사도 큰 숲을 보고 Solution을 제시하는 리더가 있다면, 회사에 더 유익한 감사결과를 제시할 수 있습니다.
High Standard를 지향하는 사람들을 존중하고, 그들이 Burn out 되지 않고 Outlier가 될 수 있도록 격려해 주는 조직문화가 필요합니다. 이 토양 위에서 High Standard가 조직의 일반적인 Standard가 될 때, 개인과 기업은 비로소 Outlier가 될 수 있습니다.
1960~80년대 일본이 큰 경제성장을 하며 미국을 큰 위기감에 빠지게 할 당시, 서구 경영학자들은 이렇게 평가했습니다. “평생직장의 일본식 경영에 투명성을 강조하는 글로벌 스탠더드를 잘 융합해, 하이브리드형 경영을 통해 이룬 기적이다.” 일본은 융합을 통해 새로운 경영의 스탠더드를 만들었고, 그것이 글로벌로 먹혔다는 것이죠. 최근 오징어 게임이 Netflix라는 영상 콘텐츠 플랫폼을 만나 대박을 쳤습니다. 이 시나리오는 10년 전에 완성되었다고 하는데, 그때 만약 제작되었다면 어땠을까요? 토종 소재의 오징어 게임과 넷플릭스의 콜라보는, New Biz. 의 새로운 스탠더드에 대한 팁을 알려주는 것 같습니다.
One more thing! – 6 Sigma 경영
6 시그마는 기업이 높은 품질 수준의 제품/서비스를 개발하기 위해 문제를 정의하고, 현재 수준을 정량화하고, 평가한 다음, 개선하고 이를 유지/관리하는 실무적 방법론(DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control)입니다. 6 시그마 품질 수준은 100만 개의 제품 중 3~4개의 불량만을 허용하는 3~4PPM(Parts Per Million) 수준의 품질을 추구하죠.
품질불량은 재작업비용 이슈, 책임귀속과 관련해 회사내부의 소모적 논쟁, 소비자 평판 측면에서도 좋지 않기 때문에 잘 관리돼야 합니다. TQM이 생산품질 자체에만 집중했다면, 6 시그마는 회사 내 전 부문에서 불량을 발생시키는 원인을 근본적으로 제거하는 것입니다. 의사 결정자에게 문제해결에 필요한 아이디어를 떠오르게 하고, 문제를 체계적으로 해결하도록 지원하는 방법론입니다.
저도 회사의 품질관리 분야를 점검했던 적이 있습니다. 품질관리가 중요하지만, 품질불량의 근원적 해결 방법론에 대한 공감과 해결방안이 쉽지 않다는 것을 알게 되었죠. 그럼에도 불구하고 High Standard 관점에서 품질불량 이슈에 대해 Challenge 하지 않으면, 회사가 현안문제 해결의 기회를 뒤로 미루는 셈입니다. 감사인들도 High Standard의 소명감을 갖고 감사 Agenda에 적극적으로 임한다면, 더 좋은 Performance를 낼 수 있습니다.
조금 이르지만, 감사인 여러분도 새해 복 많이 받으시기 바랍니다.
