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by 유밥 Aug 23. 2024

조직은 몰입의
든든한 버팀목이자 파수꾼!

ubob insight

건강한 가축은 넓은 초원, 풍성하고 싱싱한 먹거리, 든든한 먹거리처럼 목장주의 세심한 배려와 관심을 받으며 하루가 다르게 성장한다. 조직도 예외가 아니다. 몰입은 ‘최고의 조직’을 지향하지만, 수직적이며 통제 일변도의 일터에서는 몰입 DNA인 ‘즐김’을 찾기가 쉽지 않다. 조직은 구성원이 재미를 느끼며 관심을 가질 수 있는 환경을 조성해야 할 뿐 아니라, 상호 신뢰와 수평적 조직문화 등 든든한 울타리가 되어야 한다.

몰입의 3대 요소

몰입은 구성원 의욕만 앞선다고 이뤄지는 것은 아니다. 조직과 리더, 그리고 구성원이라는 세 가지 요소가 한 방향으로 바라볼 때 그 어느 때보다 넓고 깊이 있는 몰입의 짜릿함을 체감할 수 있다. 첫째, ‘자발성’이다. 그 주체는 구성원이다. 말을 물가에 데리고 갈 수 있지만 물을 마시게 할 수는 없다. 몰입은 개인의 자발성에서 출발하기에, 구성원이 관심을 가질 수 있도록 호기심이나 재미가 우선되어야 하는 것은 분명하다. 둘째, ‘동기부여’이다. 담당직무가 불확실성 등의 이유로 거부감이 있는 것은 사실이지만, 그렇다고 아주 난색을 표할 정도가 아닐 때 동기부여의 위력이 발현된다. 마지막으로 ‘방해요인 제거’이다. 주체는 조직이며, 오늘 주제이기도 하다. 일터에는 집중을 방해하는 요인이 곳곳에 산재해 있다. 조직은 구성원이 마음껏 역량을 펼칠 수 있도록 안전한 환경조성 의무가 있다.

△ 몰입의 주체와 역할 | ⓒ유밥

결국, 조직은 구성원의 몰입을 위한 든든한 버팀목이자 파수꾼이다. 이와 같이 환경 조성으로 심리적 안전감 고취, 리더의 동기부여로 자기주도적 성장 동력 생성, 구성원의 자발성이 합체될 때 몰입은 제대로 된 힘을 발휘한다.

몰입의 방해요인과 조직의 역할

몰입 방해요인은 정기적이며 수시로 제거해야 한다. 건강챙김을 위해 매년 건강검진을 받듯이 말이다. 몰입 방해요인을 제거하는 것은 그 무엇보다 ‘최고의 조직을 지향하는 조직문화 근육’을 튼튼하게 만드는 마중물이다. 불필요한 요소는 무엇이 있을까? 주변에 굴러다니는 녹슬은 제도는 없는지 살펴보자. 구태의연하게 3차 산업혁명시대의 유물을 고집하는 직무기술서, 업무 중요도와 무관한 보고절차, 보유 또는 개발 역량과 거리감 있는 순환근무제, 빈번하고 불필요한 자료 작성, 잦은 회의 소집, 익숙함의 관습적 업무태도, 리더의 낮은 전문성(업무역량, 의사소통, 의사결정 등) 등 손봐야 할 환경변화에 뒤쳐진 업무행태가 의외로 많이 있다. 조직환경에 무관한 개인적 저해요인도 상당하다. 이 부분은 마지막 칼럼에서 자세히 다루려 한다.

다양한 원인은 이론 위주의 담론 처치법이 있지만, 우리 조직에 맞는 치유법을 모색하는 것이 우선되어야 한다. 지금까지 개선, 개혁, 혁신은 담론이라는 큰 틀에서 다뤄왔다. 비용도 만만치 않을 뿐 아니라 시간도 요하므로, 예측 불가능한 변화시대에 실기(失期)하는 것은 아닌지 조심스러워지는 것이 사실이다. 일반적으로 위기가 발생하면 수술대에 오른다. 기업이 수술대에 오른다는 것은 얻는 것 만큼 잃는 것도 많다. 인적 구조조정으로 갈등은 피할 수 없을 뿐 아니라 수반되는 수술비용도 크게 지불된다. 갈등과 비용 지불에 따른 치유기간도 상당한 시일이 소요되므로, 기업의 수술은 말기암 수준과 유사하다.

위기가 발생하기 전에 수시로 기업마다 고유의 비법을 마련하는 것이 기하급수적 변화에 적합하다. 4차 산업혁명시대는 일(work)과 개선(improvement)이 병행되는 W&I시대이다. W&I는 4차 산업혁명시대의 기하급수적 변화에 생존을 위한 진화방법 중 하나이다. 계속기업이라는 대명제를 존속시키기 위해, 일과 개선이 동시다발적으로 병행된다. 어릴 때 벌에 쏘이면 어른들께서 된장을 발라주듯이, 현장(現)에서 발생한 문제는 그 즉시 질문(問)하여 현장(現)에서 답(答)을 찾는 ‘현문현답(現問現答)’의 해법을 찾아야 한다. 다양한 해법이 있을 수 있지만, 인프라 개선을 위한 ‘잡 크래프팅(job crafting)’, 구성원의 호기심과 자기주도성 유발을 위한 ‘경력개발프로그램(career development program)’, 최적의 항로 선택과 선원 몰입의 징검다리인 ‘맞춤형 리더십’에 대해 알아보자.

1) 「잡 크래프팅(job crafting)」은 새로움의 요술램프

몰입만큼이나 HR담당자를 두렵게 하는 것이 ‘조용한 사직(quiet quitting)’(보러가기)이다. 조용한 사직의 원인 또한 규명해야 할 영역 중 하나이다. 필자는 ‘조용한 사직’의 원인과 몰입의 방해요인의 교집합 크기는 상당하다고 본다. 구성원이 관심 가질 수 있는 것, 좋아할 수 있는 것, 잘 할 수 있는 것을 밀어주고 펼쳐 보여 주는 관심과 배려의 부재에서 비롯된 것은 아닐까 조심스럽게 진단해 본다. 이것은 불치병일까? 아니다. 조금만 주변을 둘러보자. ‘잡 크래프팅(job crafting)’(보러가기)이 있다. 잡 크래프팅은 한마디로 ‘직무 리모델링’이다. 아파트도 일정시간이 경과되면 분위기 개선을 위해 리모델링을 한다. 어떤 이는 계절마다 가구 배치를 바꾸면서 새로움을 더하기도 한다.

직무 관점에서 리모델링이 바로 잡 크래프팅이다. 조직이 주도적으로 경영목표에 맞춰 직무를 정기적으로 개선할 수도 있고, 구성원 스스로 자신의 역량과 성격에 맞도록 바꿀 수 있다. 직무는 놀이와 달리 구성원 스스로 익숙하게 만들려는 경향이 강하다. 익숙함은 시간을 단축시킨다는 장점이 있지만, 발전 가능성 저해요인도 내재하는 양면성을 띄고 있다. ‘지킬앤하이드’처럼 말이다. 조직은 업무 정의와 방향성, 업무처리방법(직무정원, 직무기술서, 절차) 등 시대 적합 여부를 정기적 또는 수시로 점검한다. ‘직무 다이어트(Job diet)’의 생활화로 페이퍼리스(Paperless), 보고절차 간소화 등 불필요한 요소를 제거해 보자. 다이어트와 건강함이 비례하듯 정기적 ‘잡 크래프팅’은 조직을 건강하게 할 뿐 아니라 ‘신명난 일터’로 거듭날 수 있도록 하는 알라딘의 요술램프와 같다.

2) 「경력개발프로그램(Career Development Program: CDP)」은 몰입의 마중물

‘하고 싶은 일이 무엇인가요?’ 라고 면접장에서 질문을 한다. 조직은 그 질문에 충실하기 위해 어떠한 노력을 경주했을까? 최근 잇따르는 금융사고는 순환근무제가 만병통치약처럼 대두되지만, 순환근무제는 하고 싶은 직무 배치와 동떨어지는 개념이다. 설사 배치된다고 해도 기간이 짧다. 하고 싶은 일이나 미래지향적으로 선호도가 높은 직무를 담당한다면 다른 직무보다 훨씬 몰입도가 높다. 일터에서 구성원 니즈(Needs)를 충족한다는 것은 다양한 한계점에 노출되어 있는 것이 사실이다. 특히, 미래지향적 업무역량을 길러 주기 위해 사내교육을 하고 싶어도 ‘주52시간 근무제’가 「기업주도교육」을 가로막는다. 기업이 주관하는 교육은 근무시간에 반영해야 한다는 법률적 근거는 기업으로 하여금 구성원 역량 육성에 움츠리게 만드는 직접적 요인이 되고 있다. 그 결과 경력직 채용을 더 선호하는 계기가 되었고, ‘준비될 자’가 아닌 ‘준비된 자’의 전성시대(보러가기)가 도래했다. 역량 육성 주체가 ‘기업주도형’에서 ‘자기주도형’으로 바뀌었다. 조직은 준비된 자에게 기회를 부여한다. 준비된 자가 ‘적소(Right position)’에 배치될 경우 몰입도는 훨씬 높아진다.

자기주도형 역량 육성 대안으로 ‘경력개발프로그램(CDP; Career Development Program)’(보러가기)을 추천한다. CDP는 직무를 어떻게 구분할 것인지, 구성원의 역량등급은 몇 단계로 나눌 것인지, 담당직무와 관심직무 상호간 분배는 어느 정도로 할 것인지 세부적 설계가 수반되어야 한다. 조직의 특징과 차별성을 마음껏 녹여 낼 수 있는 제도이기도 하다. 여기에서 한가지 반드시 짚고 가야 할 부분이 있다. HRD에서 CDP로 구성원의 역량을 육성하면, HRM은 그 자료를 적절히 활용해야만 한다. HRD와 HRM이 물과 기름처럼 겉돈다면 굳이 CDP를 할 이유가 없다. CDP를 도입하려면 사전에 조직내에서 이와 같은 내용의 합의가 선행되어야 한다. CDP는 기업주도형 교육이 지향하는 모든 구성원을 전문가로 육성하겠다는 것은 아니다. 다양한 채널과 자율적 학습의 기회를 제공하여 전문가가 될 수 있도록 길은 열어두되, 희망하는 자에 한하여 전문가로 육성하겠다는 것이 기본 방향이다. 천재 한사람이 십만명을 먹여 살린다는 ‘인재경영’의 일환이다. 아주 작은 실천이지만 말이다.

3) 「맞춤형 리더십교육」은 몰입의 징검다리

리더십은 오랜 세월 동안 부침이 많았다. 리더십은 여론의 추앙을 받기도 하지만, 질타 대상이기도 하다. 잘해도 못해도 늘 리더십이 화두였던 것을 기억한다면 충분히 이해가 된다. 어쩌면 리더십이 모든 잘잘못의 집합체인지도 모른다. 다만, 그 만큼 중요하다는 것을 증명하는 것일 수 있다. 리더십은 만성질환이다. 매년 리더십 교육이 진행되지만 늘 조직의 말썽군은 리더십이다. 오죽했으면 ‘직장내 괴롭힘 방지법’까지 만들어졌을까. 법의 직접적 대상이 리더십은 아닐 수 있지만 자유로울 수는 없다. 2023년 ATD(Association for Talent Development)에서 리더십은 한층 격상되었다. 종전에는 경영의 수단 중 하나였던 리더십이 경영 본질이 되었다. 리더가 곧 경영자라는 의미이다. 리더는 나이 순으로 되는 것이 아니다. 정말 올바른 인성과 전문가적 역량을 갖춘 구성원이 리더로 발탁되어야 한다. 조직의 몰입은 리더가 절반을 차지한다고 해도 과언이 아니다. 조직은 몰입을 위해 인테리어에 집중한다면, 리더는 구성원이 몰입할 수 있도록 집기 종류와 배치, 조명의 모양과 색깔 등 디테일에 강해야 한다.

MZ세대가 조직 이탈 사유로 꼽는 것 중 하나는 ‘리더의 라떼문화와 전문성 부재’이다. ‘라떼문화’는 문제해결방법과 의사소통에서 문제점을 도출할 수 있다. 리더는 전문적 지식과 풍부한 경험으로 구체적이며 명확하게 문제점을 도출하고 업무를 공유해야 한다. ‘왜(why), 무엇을(what), 어떻게(how)’ 중 특히 ‘왜(why)’ 해야 하는지에 대해 공유가 전제되어야 구성원의 자발성을 이끌어 낼 수 있다. 업무 공유가 30%라면 경청이 60%이다. 업무공유 만큼이나 경청이 중요하다. 구성원 역량의 다름과 최신 트렌드를 파악할 수 있는 좋은 기회임에도 불구하고 ‘라떼’에 묻히는 경우가 허다하다. 이런 우(愚)를 범해서는 안된다. 그리고 구성원의 역량을 믿고 기다려야(10%) 한다. 구성원의 잠재된 역량을 도출하고 몰입을 위해서는 ‘말하고(30%), 듣고(60%), 기다림(10%)’이라는 톱니바퀴가 원활하게 맞물려야 한다. 리더십 교육에서 이 부분이 빠지면 안된다. 앞에서 설명한 것처럼 이론 위주보다는 일상의 사례로 공감과 설득이라는 민간치유법을 적절히 활용하는 교육이 더 효율적이다. 그 이유는 매년 실시한 리더십교육이 왜 제자리를 맴도는지 원인을 분석해 보면 알 수 있을 것이다.

조직은 구성원이 안전하게 직무에 몰입할 수 있도록 분위기를 조성하는 역할이다. 구성원이 ‘이 일을 내가 주도적으로 해도 되네’, ‘이것 재미있겠네’, ‘직무는 동일한데 종전과는 다른 접근방법이네’와 같이 자신의 역량을 안전하게 발휘할 수 있도록 편안함을 제공해야 한다. 더 많은 방법이 있지만 인프라 차원에서 ‘잡 크래프팅(job crafting)’과 ‘경력개발프로그램(CDP)’를 다뤘고, 수단으로서 ‘맞춤형 리더십교육’에 대해 설명했다. 이 외에도 구체적으로 직무정원 조사, 직책과 권한의 적정성, 집중 근무시간제 운영, 페이퍼리스(paperless), 회의시간 상한제 등 개선할 것은 많다. 자신의 조직에 맞는 것을 점진적으로 시행해 보면 어떨까 싶다. 언젠가 여기에서 다루지 못한 내용을 상세히 나눌 수 있는 자리가 마련되었으면 하는 바램으로 이번 칼럼을 마무리해 본다. 다음 주제는 ‘몰입의 길라잡이 리더의 역할’에 대해 알아본다.

△ 2024 리더십 키워드 | ⓒ유밥

디지털 전환, AI 활용 대중화 흐름 속에서 리더십은 리스킬링, 업스킬링 되어야 할 역량으로서도 더욱 강조되고 있습니다. 미래 인재의 핵심 역량을 강화하고 구성원의 자발성을 이끌어 낼 수 있는 맞춤형 리더십 교육이 필요하다면 유밥 스마트러닝 <2024 리더십 콘텐츠 콜렉션>(Link)(보러가기)을 활용해보세요. 2024 주요 리더십 키워드 중심의 과정 설계로 역량별, 계층별 리더의 역량 강화를 위한 프리미엄 리더십 콘텐츠 모음을 제공합니다.

박창동 박사

前) KDB산업은행 부장(KDB아카데미원장, 전임교수단 단장 등)

- 중앙대학교 인적자원개발학(HRD) 박사
- 現) ㈜잡담 경영연구원 원장
- 現) 한국표준협회 경영HR센터 수석컨설턴트
- 現) ㈜한국경영인증원 노사관계 심사 전문위원
- 現) 한국능률협회 시니어랩 전문위원
- 前) KDB금융대학교 교수
- 저서 <4차 산업혁명 시대의 기업은 어떤 인재를 원하는가?(2023)>, <채용이 바뀐다 교육이 바뀐다(2021)>, <2022 대한민국이 열광할 시니어 트렌드(2021)>