회사의 수익성을 올리는 방법

'경영합리화 추진'을 통해서 수익성을 올린 사례를 소개합니다.(2)

2. 제품의 원가에 대한 새로운 인식이 필요함.

제품별 수익성을 정확히 계산하고 분석하기 위해서는, 원가에 대해 새롭게 인식해야 하며, 원가계산 기준도 제품별로 기여하는 정도에 따라 배분해야 합니다.

이를 통해 원가가 왜곡되는 일이 없이 정확한 실상을 나타내야 합니다.

제품생산을 위해서는 ‘활동’을 필요로 하고 ‘활동’은 자원을 소모하며 자원의 소모가 원가라는 인식이 필요합니다.

즉, 모든 원가는 활동을 중심으로 파악하며, 활동은 원가를 발생 혹은 소비하는 기본적인 분석단위라고 할 수 있습니다.

예를 들어서, 인건비의 경우 계정과목상으로는 배합실에 소속되어 있는 근로자가 받는 인건비나 성형실에 소속된 근로자가 받는 인건비나 포장실에 소속된 근로자가 받는 인건비이거나 모두 동일하게 ‘인건비’라는 용어의 자원으로 분류됩니다.

그러나 배합실에서 근무하는 인원이 받는 인건비는 ‘배합’이라는 활동을 위해 소모된 자원이며, 성형실 인건비는 ‘성형’이라는 활동을 위해, 포장실 인건비는 ‘포장’이라는 활동을 위해 각각 소모된 원가입니다. 비용을 분류하고 접근하는 방식부터 다릅니다.

특히, 직접비 보다는 간접비에 대한 원가계산 방식을 점검해야 합니다. 간접비 배분에 대한 회사내의 합의된 기준이 없으면 원가 자체를 불신하여 다음 단계로 이어질 수 없습니다. 최근에는 자동화가 많이 이루어지고 통합적인 지원개념의 업무가 많아짐에 따라 간접비의 비중도 커지고 있습니다.

전통적 원가배부방법은 간접원가 배분에 대해 자의성이 있다고 하는 이유에서 여러 가지 문제들이 제기되고 있는데, 제품생산에 소요되는 ‘활동’을 기준으로 원가를 배부한다면 훨씬 설득력 있는 원가 정보를 제공할 수 있습니다.

전통적인 원가계산시스템은 비용가운데 큰 비중을 차지하는 감가상각비를 년초 설정액에 대해 월균등 분할 처리(정율법) 적용함으로 조업도에 따라 원가가 왜곡되는 현상을 야기시켜 정확한 원가정보를 제공하지 못한다는 단점을 가지고 있었습니다.

참고로 A회사의 경우 감가상각비가 제조경비 중 53%를 차지하고 있었습니다.

이에 반해 소요되는 활동기준으로 감가상각비를 적용하기 위하여 공장별/라인별/제품별 기계설비와 부대시설에 대한 취득가액을 기준으로 상각비를 산출(정액법), 표준단가를 정하고 활동량에 따라 적용함으로써 보다 정확한 원가계산을 할 수 있었습니다.

월별 감가상각비를 포함한 제조원가율을 비교해 보면 기존 원가율은 가동율에 따라 원가율의 등락폭의 차이가 심한데 비하여 새로운 원가율은 가동율 때문에 원가가 크게 변하는 현상은 나타나지 않았습니다. 이런 자료를 통해 원가에 변동요인을 가동율 이외의 사항에서 찾아내고 분석하여 개선할 수 있었습니다.

원가율 증감의 요인은 가동율로 표시되는 조업도뿐만 아니라 생산성의 차이, LOSS율의 차이, 수율차이 등 관리의 중요한 POINT들에 의해서 좌우된다는 것을 의식하고 개선활동을 전개해야 합니다.

예를들어 실질적으로 인원관리 측면에서도 이제까지는 배합실에 소속된 인원은 배합실 인원끼리 뭉치고 교류하며 활동하고, 성형실 인원은 성형실 인원끼리, 포장실 인원은 그들끼리 독자적으로 활동하는 경향이 있었습니다.

그러나 제품별로 배합-성형-포장 이라는 공정으로 흐르고 이들간의 교류와 협조가 생산성 향상, LOSS 감소, 수율향상에 절대적으로 중요하다는 것을 인지하고 공정간의 문제가 없어야 실적이 향상되어서 원가가 개선되고 실적평가도 잘 받을 수 있다는 의식의 변화와 함께 제품별로 인원이 뭉치고 활동하는 쪽으로 변화가 일어났습니다.

이러한 변화는 원가개선으로 회사의 수익성이 개선되는 큰 성과로 이어지게 된 것입니다.

‘활동’기준으로 원가를 정확하게 계산하고 이러한 원가를 제공하게 되면, 현장에서 실제적인 개선POINT를 찾고, 개선 활동을 통해 수익성 중심의 경영전략을 펼쳐 나갈 수 있습니다.

‘활동’기준의 원가 개념은 생산활동뿐만 아니라 구매활동, 운반활동, 설비유지활동, 판촉활동, 판매활동, 마케팅활동 등의 영역에서도 적용되는 개념입니다.

이러한 ‘활동’기준의 원가는 원가에 대한 새로운 방식의 접근으로 제품원가계산만을 지칭하는 것이 아니라, 원가관리를 포함한 경영전반에 걸친 전략적 의사결정을 수행하는데 필요한 정보제공 시스템이라고 할 수 있습니다.

이것은 원가를 발생시키는 원인을 규명하고, 체계적인 활동분석을 통해서 부가가치와 비부가가치 활동을 구분하여 불필요한 활동을 제거할 수 있습니다.

동시에 비부가가치 활동을 가급적 줄이며 필요한 활동을 최소의 비용(자원)으로 실행하도록 하게 할 수 있습니다.

요약하면, 전통적 원가계산 방식은 ‘할당식’으로 노동시간과 같은 과거 기준이나 가정에 근거하여 원가가 제품에 적용되는 것으로 ‘원가’가 ‘제품’에 직접적으로 소비된다는 개념입니다. 반면에 새로운 ‘활동’기준으로 원가를 계산하는 방식은 ‘자원동인’에 의해서 사용된 노력에 근거하여 원가는 활동에 배분되고, ‘활동동인’에 의해서 소비유형에 근거하여 활동의 량은 제품에 배분되는 2단계 방식을 취하고 있다. 즉, ‘원가’는 ‘활동’을 위해 소비되고 ‘활동’은 ‘제품’을 위해 소비된 양만큼 배분되는 방식입니다.

결론적으로, 회사에서 일어나는 모든 업무(활동)들이 INPUT되고, 제품의 생산이나 판매라는 OUTPUT 형태로 결과로 나타나며 이 둘을 서로 연결시켜서 원가를 계산하고 분석하는 것이 회사의 수익성을 개선시키기 위한 도구(TOOL)로 꼭 필요하다는 것을 강조합니다.

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