회사의 수익성을 올리는 방법

'경영합리화 추진'을 통해서 수익성을 올린 사례를 소개합니다.(3)

3. 판매조직별, 유통형태별로 전략을 차별화해야 함. 

영업전략 수립은 판매 위주로 되어 있으나, 회사의 수익성을 올리기 위해서는 판매뿐 만이 아니라 수익까지 고려한 영업전략을 수립하고, 이러한 전략이 조직별, 유통형태별, 지역별로 차별화되어 실행되어야 합니다. 

A회사의 경우 제과업종의 특성상 다양한 품목과 다양한 판매 형태를 갖고 있으므로 이에 대한 각 형태별로 손익을 따지는 것이 어려운 것으로 인식되어 있습니다.또한 영업전략의 수립에 있어서도 조직별로 차별화하기 보다는 전체적인 전략으로써 수립되어져 있어서 조직별 특성을 고려한 차별화 전략 실행은 어려움이 있었습니다.  그러나, 투입되는 활동량을 기준으로 원가를 분석해 보면 조직별(영업소별) 손익계산이 가능합니다.

즉, 영업소별로 에누리 실적, 반품량, 판매인원, 판매활동량, 물류에 소요되는 비용, 판촉활동, 거래처 방문횟수 등을 분석하여 계산해 보면 영업소별 손익을 알 수 있습니다. 

(1)영업소별 손익분석 결과 

영업소별 손익을 분석하여 어떤 부문에서 차이가 나는지를 한눈에 알 수 있습니다.

즉, 우수 조직과 부진 조직의 현황과 특성, 차이원인 등을 파악할 수 있고, 우수 혹은 부진 원인에 대해 실행형태별로 구분하여 정리함으로써 조직별(영업소별)로 육성해야 할 부분과 개선해야 할 부분이 명백하게 제시 되어집니다. 이러한 정보를 바탕으로 강약점을 파악하여 업적(판매성과)에 따른 자원 배분을 효과적으로 할 수 있고, 영업의 효율성을 극대화시켜 결과적으로 회사의 수익성도 개선되어 집니다. 

구체적으로 ‘가’영업소와 ‘나’영업소의 분석결과를 말씀드리겠습니다. 

‘가’영업소의 영업이익율은 13.2%, ‘나’영업소의 영업이익율은 5.7%로 두영업소의 수익성에서 상당한 격차를 보이고 있습니다.

두영업소의 원가를 항목별로 보면 매출원가는 52.9% : 53.4%, 에누리(매출할인)는 9.7% : 10.6%, 반품은 1.6% : 3.4%, 판매/물류비는 15.6% : 19.5%,

광고판촉비율은 3.1% : 3.0%, 일반관리비율은 4.0% : 4.5%로 각 항목별로 차이를 보이고 있습니다. 

원가중에서 판매/물류비율이 ‘나’영업소가 ‘가’영업소대비 3.9% point 높은 것으로 나타나 손익이 부진한 주요 요인으로 되고 있습니다.

또한 반품이 1.8% point 높고 에누리도 0.9% point 높아서 손익구조가 악화되고 있는 바, ‘나’영업소는 이런 비용들에 대한 원인분석이 먼저 이루어지고 개선책을 찾아야 합니다. 

영업과 관련된 제비용을 좀더 세부적으로 분석하도록 하겠습니다. 

상기 3종류의 비용은 영업과 관련된 비용들이며 매출대비 총비율이 26.9%와 33.5%로 6.6% point의 차이를 보이고 있습니다.

즉 영업제비용이 ‘나’영업소는 ‘가’영업소 대비 6.6% point 높아서 영업활동에 대한 분석이 필요합니다. 

‘가’영업소와 ‘나’영업소의 판매비율이 차이가 나는 원인은 판매활동력의 차이에 의한 것으로 영업활동력을 나타내는 지표들을 비교해보면 알 수 있습니다. 

‘가’영업소의 1인당 일일판매횟수는 7.6회, ‘나’영업소의 1인당 일일판매횟수는 6.5회로 판매원들의 활동력이 15%정도 차이가 발생하였습니다.

월평균 인당 거래처판매횟수는 3.1회 : 2.6회로 ‘나’영업소가 0.6회 낮게 나오고 있습니다.

이를 통해서 ‘나’영업소는 판매원들이 보다 많이 거래처를 방문하고 판매횟수를 늘려야만 한다는 것을 알 수 있습니다. 

또한 판매거래처율을 보면 ‘가’영업소는 88%, ‘나’영업소는 75%로 나타나고 있습니다. ‘나’영업소는 판매시간활동을 늘리고 Route코스의 재점검을 통해서 1인당 관리하는 거래처수를 늘려야 하고, 1일 방문하는 거래처수를 증가시켜야 하며, 1일 판매실적을 달성한 거래처수를 늘리는 방향으로 영업활동을 해야만 합니다. 

판매원이 거래처에 판매시 평균판매금액을 Drop-size라고 하는데, ‘나’영업소는 ‘가’영업소와 비교시 90%정도의 수준에 머무르고 있습니다.

즉, ‘나’영업소 판매원들의 1회 판매금액이 ‘가’영업소에 비해 적다는 것을 알 수 있습니다. (Drop-size에 대해서는 별도로 설명드리도록 하겠습니다.) 

이러한 영업활동력의 차이로 인해 판매비부담이 높아지고 수익성이 악화된 상태라 할 수 있습니다.

따라서 제품 구성에 변화를 주어 적절한 판매형태의 선택과 일일 판매횟수, 방문횟수, Drop-size, 판매거래처율 증대 등을 통한 영업활동력 제고로 수익성을 개선시켜야 합니다. 

위와 같은 사항은 상호 비교를 통해 인식할 수 있으며, 이런 인식이 실행력으로 이어질 때 실질적인 수익성 개선 변화가 시작되는 것입니다.