회사의 수익성을 올리는 방법

'경영합리화 추진'을 통해서 수익성을 올린 사례를 소개합니다.(4)

4. 적정인원을 어떻게 산출할 것인가?    

 회사의 수익성을 올리기 위해서는 적정한 인원을 확보하고 소속된 인원들이 목표의식을 갖고 인당생산성을 높이는 것이 무엇보다 중요합니다. 오늘은 인원관리의 출발인 적정한 인원수을 어떻게 산출할 것인지 생각해보도록 하겠습니다.    

 

먼저 식당의 사례를 이야기하도록 하겠습니다.

식당(음식업종)이 성공하기 위해서는 맛도 중요하지만 종업원들의 서빙수준과 태도도 굉장히 중요한 변수가 됩니다. 이들이 불만이 없어야 시비스 질이 올라갑니다.

‘B’라는 패밀리레스토랑이 있습니다. 전국에 50여개의 매장을 갖고 있는 프랜차이즈형태의 식당사업을 하고 있습니다. 이 사업은 서빙하는 아르바이트들의 역할이 매우 중요합니다. 그런데 어느정도의 서빙 인원을 투입해야 적정한 수준이 될까요?  이에 대한 분석을 해보도록 하겠습니다.     

무엇보다 먼저 1명의 서빙인원이 관리해야 할 고객 테이블수를 결정해야 합니다. 물론 그 기준을 쉽게 잡을 수 없겠지만, 행동분석, 경험, 시간대별 고객수, 동선의 길이. 등을 감안하여 회사의 최고경영자는 경영방침으로 정해야 합니다.

사례분석에서는 1명이 관리해야 할 테이블수를 5개로 하도록 하겠습니다.

즉, 테이블수가 50개면 10명의 서빙인원이 필요하고 30개인 경우는 6명, 80개인 경우는 16명의 서빙인원이 필요합니다.     

그런데 테이블 50개인 ‘강남점’이 있고 테이블수가 똑 같은 ‘홍대점’이 있는데 서빙인원은 강남점이 12명, 홍대점이 8명인 경우에 서빙인원들은 어떤 반응를 보이는지 비교해보도록 하겠습니다.

서빙인원이 홍대점이 부족함에도 불구하고, 인원이 적다고 불만을 표시하는 식당은 강남점입니다. 왜냐하면 강낭점의 경우 전체적인 인원들의 활동을 보면 여유가 있기에, 일부 서빙인원에게 한가한 시간들이 중간 중간 발생합니다. 바쁜 서빙인원들은 “내가 저 한가한 사람처럼 여유있게 일을 하기 위해서는, 내 일의 일부를 덜어줄 추가인원이 있어야 한다.” 이런 불만을 갖게 됩니다. 그러나 홍대점은 경우 모두가 함께 바쁘기 때문에 남들이 한가하게 쉬는 모습을 볼 수가 없습니다. 그래서 바쁘게 일하는 모습이 모든 서빙인원들에게 일상적인 일로 느껴집니다.  

   

이런 애기를 하는 이유는 개인이 느끼는 것과 회사의 경영적인 관점은 차이가 있다는 것을 말씀드리는 것이며, 개인의 느끼는 일(일이란 부가가치를 창출하는 행위입니다.)의 강도는 주변의 한정된 상황에서 느끼는 상대적인 감정이라고 할 수 있습니다.  

   

다시 A회사의 각 영업소의 판매인원의 적정규모에 대해 말씀드리겠습니다.     

판매인원의 ‘일’은 거래처를 방문하여 일정량의 제품을 파는 행위입니다.

일을 잘하기 위해서는 즉. 판매를 많이 하기 위해서는 하루에 거래처를 많이 방문해야 하고 거래처마다 많은 양의 제품단위을 팔아야 합니다.

영업소장의 입장에서도 다수의 판매인원을 확보하면 영업소 전체의 거래처 방문횟수가 증가하기 때문에 판매가 증가할 수 있습니다.     

그러나, 수익성의 입장에서는 바람직한 것인지 따져봐야 합니다. 판매가 늘지만 인건비와 부대비용도 늘어나기 때문입니다.     

판매사원 1인이 거래처를 1회 방문할 때 마다 부담해야할 회사비용(기회비용 개념임)이 있습니다. 판매사원이 방문할 수 있는 횟수는 제한되어 있기 때문에 판매사원 1인당 거래처 1회 방문시 발생하는 고정비는 10,500원입니다. 수익측면에서 제품 1박스를 팔 때 얻을 수 있는 이익금액은 3,000원입니다. 이를 감안하면 판매인원이 거래처 1회 방문시 팔아야 할 최소 박스수는 3.5박스입니다. 3,000원 x 3.5박스 = 10,500원으로 계산되어집니다.

이것은 BED(Break Even Drop)라는 개념으로 거래처를 1회 방문했을 때 최소한 팔아야할 손익분기가 되는 Drop size입니다.

      

A회사의 경우 BED를 분석한 결과, BED이하로 판매를 하는 경우가 전체 판매행위의 과반수이상을 차지하고 있었습니다. 왜 이런 결과가 나왔는지 확인해보니, 영업부문의 입장에서 보면 판매를 올리기 위해서는 판매사원수를 무조건 늘려서 거래처 방문횟수를 최대한 늘려서 판매목표 달성을 우선시하기 때문입니다.

그러나, 수익성의 측면에서는 손실이 되는 판매행위가 많았던 것입니다. 또한 식당의 사례에서처럼 다른 영업소가 판매인원을 늘리니 경쟁적으로 인원을 늘리고, 동일한 영업소내에서도 편리한 방식으로 영업행위를 하는 사례가 눈에 띄고 경험하니 동일한 수준으로 습관처럼 따라가고 동질감을 느끼면서 같이 행동하는 폐단이 나타나게 되는 것입니다. 악화가 양화를 구축하는 하는 것입니다.   

  

BED이하의 판매 비중를 줄이기 위해서, 동일한 거래처의 판매주기를 조정하거나 일정규모 이하의 거래처는 거래중단하고 Route Course를 재조정하여 전체 판매사원수를 1,600명 수준에서 1,000명이하로 축소하였습니다. 그러나 전체 판매규모는 큰 변동이 없었고 장기적으로는 증가하는 추세를 보였습니다. 수익성도 큰 폭으로 증가하였습니다.

<다음 이야기로 계속됩니다>