회사의 수익성을 올리는 방법

'경영합리화 추진'을 통해서 수익성을 올린 사례를 소개합니다.(5)

5. 시장 환경변화에 따라서 회사도 변해야 한다. 

회사가 수익을 내면서 영속적인 발전을 하기 위해서는 시장의 변화에 민감하게 대처하고 그에 맞추어 변해야합니다. 시장에는 ‘고객’과 ‘경쟁사’라는 두가지 변수가 있으며 경쟁사는 대체재가 될 수 있는 잠재적인 경쟁사도 포함됩니다. 이 두가지 변수를 고려하여 “최고의 제품을 최저의 가격으로 시장에 공급”할 수 있을 때 회사는 지속적인 발전이 가능합니다. 회사는 변해야 하며 설령 잘못된 변화이더라도 변화하지 않는 것보다는 더 낫다는 말이 있습니다. 오늘은 시장의 환경변화에 따라 어떻게 회사가 변하는 것이 바람직한지를 거시적으로 말씀드리도록 하겠습니다. 

제과시장의 경우 4개의 회사가 독과점 형태로 생산규모를 늘리고 신제품출시를 위주로 하는 경쟁을 하다가,

세계적인 추세로 인해 유통시장이 개방되면서 많은 변화들이 일어나기 시작하였습니다. 제품을 생산하는 것보다는 어떻게 유통시키고 판매하느냐가 더 중요한 과제가 되었습니다.

즉, 구멍가게같은 소규모 위주의 거래처에서 매장규모가 거대한 할인점(대형마트)들이 생기고 편의점 위주로 소규모 점포는 현대식으로 변모하면서 유통시장이 변화하기 시작하였습니다.

이런 상황에서 A회사는 어떠한 전략으로 변화에 대응하고 발전했는지 소개하도록 하겠습니다. 

제과시장은 거래유형이 다양할 뿐만 아니라, 점차적으로 대형, 특수매장의 판매비중이 증대하고 있었습니다.

거래처에서는 선제적으로 에누리 등의 거래조건을 제시하면서 압박하는 형태가 되었습니다.

이러한 요구에 대응하기 위해서는 거래처별로 어떠한 판매전략을 펼칠 것인가를 정해야 하며,

이때 판매와 수익성을 동시에 점검하고 결정하는 기준이 되는 ‘회계’가 있어야 일관성있고 차별화된 전략으로 대응할 수 있다고 생각합니다. 특히, 할인점이나 특수판매처의 경우는 거래조건에 대한 의사결정이 본사에서 이루어지는데, 회사 규모도 크고 관리수준도 높으며 상대방과의 협상력도 양호하여 공급자의 입장에서 상당한 어려움과 한계가 있고 오히려 수세적인 자세가 되었습니다.

따라서 공급자의 입장에서도 유통시장의 동향과 향후 판매규모에 따라 차별화된 판매전략을 적용해야만 하는 시점이기도 하였습니다. 

A회사는 먼저 ‘회계’자료를 통해 거래형태별 손익계산을 하였습니다.

이 데이터를 통해 판매 Size별, 거래형태별, 제품 배송주기, 1회 배송시의 물동량 등에 따른 소요되는 비용을 계산하였습니다. 즉, 소요되는 활동에 따라 투입되는 비용(자원)을 계산하여 유통(판매)회사들이 요구하는 거래조건과 비교하여 협상을 하였습니다. 예를 들면 다수의 배달로 소요되는 비용을 1회의 배송으로 인해 절감되는 수준만큼 에누리율을 적용하는 것을 원칙으로 하였습니다.

유통(판매) 형태에 따라 손익구조가 상이하며, 따라서 A사의 입장에서 수익성을 감안하여 계약조건(에누리 등)을 결정할 수 있는 시스템이 필요하였습니다.  동일한 거래형태 중에서도 거래처에 따라 손익이 상이하게 나타날 수 있는 만큼, 상이하게 나타나는 활동별, 요인별로 분석하여 개선(변화)시키거나 합리적인 대안을 찾아야 하며, 중장기적으로 거래규모를 줄이거나 확대시키는 영업전략을 수립하여 회사의 한정된 자원을 어디에 집중해야 할지를 선택적으로 결정해야 합니다. 

이즈음에 세계화의 추세에 따라 중국, 러시아, 베트남 등의 국가가 개방되고 한국 기업들로 이들 나라로 활발하게 진출하기 시작하는 시장 환경이 조성되었습니다.

A회사는 이런 추세에 발맞추어 중국으로의 본격적인 진출을 시작하였습니다.

어떤 제품을 갖고 진출할 것인지를 결정해야 했습니다. 처음에는 ‘껌’으로 진출하는 것으로 하였습니다.

그 이유는 껌이 본격적인 교역이전부터 암암리에 중국에 많이 판매되어 수요층이 두껍게 형성되어 있었습니다. 껌은 부피가 작아서 운송하기에 용이하고 비용도 절감되는 장점이 있었습니다.

그러나 최종적으로는 ‘쵸코파이’라는 제품으로 진출을 시작하기로 하였습니다. 

‘쵸코파이’는 국내에서 가장 인기있는 제품으로 오랫동안 자리를 잡았고, A회사의 입장에서 가장 경쟁력있는 제품이었기에 중국에서도 충분한 고객을 확보할 수 있고 경쟁사에 비해서도 월등하게 우월하게 만들 수 있다는 판단을 하였습니다. 또한 현지생산을 하면 유통비용도 절감할 수 있었습니다.

시장조사 결과 중국에서도 신규 부유층이 생기고 쵸코파이를 남녀노소 누구나 선호한다는 사실을 확인하였습니다. 지금도 쵸코파이는 ‘하오리오(좋은친구)’라는 중국 상품명으로 계속 인기리에 판매되고 있습니다. 

위와 같이 시장은 질적으로 변하기도 하고 양적으로 확대되기도 합니다. 계속적으로 변화하고 있습니다.

고객들에게 최고라고 인식되는 제품을 경쟁사보다 낮은 가격으로 공급할 수 있다면 반드시 성공하리라 확신합니다.

회사의 수익성에 대한 확신도 내부 ‘회계’자료를 통해 알고 판단 기준을 정할 수 있다면 치열한 시장에서 언제든지 새로운 기회를 창출하면서 유통형태별로 차별화된 전략을 펼칠 수 있습니다. 

무엇보다 중요한 것은 이런 자료를 통해 내부적으로 공감하고 같은 방향으로 회사의 힘(자원)을 집중해야 합니다. 이 과정에서 ‘회계’는 회사의 경쟁력과 방향성을 알려주는 나침판 역할을 합니다.

6. 전략은 “실행”되어야만 성과로 이어진다.   

  

 회사의 수익성을 개선하기 위해서 아무리 좋은 전략을 수립했다고 하더라도 그 전략을 현장에서 ‘실행’하지 않으면 아무 소용이 없는 형식적인 구호에 그칠 수 있습니다. 어떻게 하면 실행력을 높일 수 있느냐? 하는 과제를 푸는 것이 훌륭한 전략을 수립하는 것보다 더 중요할 수 있습니다. 이번 이야기는 ‘실행력’에 대하여 말씀드리도록 하겠습니다. 실행력은 ‘절심함’의 강도에 비례한다고 보여집니다. 얼마나 절실하게 회사가 혁신하고 변화하기를 원하는지? 회사의 현상황은 수익성 확보를 위해 안전한지? 시장상황은 회사의 앞날에 순풍으로만 작용할지?  과거의 성공이 미래의 성공도 담보하는지? 이런 질문을 던지면서 시작하겠습니다.     

A회사의 경우를 사례로 하여 설명하도록 하겠습니다.

A회사는 1990년대로 접어들때까지는 비교적 안정적인 신장세를 유지해왔으나, 88올림픽 이후 제과시장에도 고객의 소비수준이 높아지면서 제품 고급화 경향이 나타나고 신제품이 쏟아지기 시작하였으며 포장형태와 제품의 디자인도 획기적으로 바뀌기 시작하였습니다.

제과회사들은 경쟁적으로 생산설비를 늘리고 과감하게 신제품를 출시하는 전략을 강화하였습니다. 예를들면 A회사의 초콜릿 생산설비 규모는 국내의 전체 초콜릿시장을 감당할 수 있는 정도이며, 경쟁사들도 비슷하거나 더 많은 생산규모를 갖고 있었던 것입니다. 전체적으로 과잉투자가 된 것입니다.   

  

1993년부터 성장률이 둔화되어 한자릿수 판매증가에 그치기 시작했으며, 수익성도 악화되어 회사의 각 부문에서 적신호가 나타나기 시작하였습니다. 회사의 경영진은 조직에 대한 정확한 진단과 함께 새로운 경영전략을 수립하여 탈출구를 찾아야 한다는 판단에 따라 미국 유수의 경영컨설팅회사인 ‘MARS & CO.’를 선정하여 1995년 5월부터 6개월간 경영진단을 받았습니다. 국내에 경영진단이라는 용어는 생소했던 시기이며, 진단비용도 백만불이상이어서 당시로는 과감한 의사결정을 한 것입니다.     

경영진단 결과, 회사의 재무상태는 아주 좋지 못했고 보유자산의 규모에 비해서 수익성, 즉 자산수익률의 정도가 낮은 상태로 나타났습니다. 투자규모에 비해서 매출과 이익으로 시현되는 효과가 부족하여 계속적으로 차입금을 증가시키는 구조로 되어 있다는 것입니다. 결국 향후 매출과 이익을 증가시킬 수 있는 방안을 강구하지 않으면 안된다는 것이 경영진단의 주요 핵심내용이었습니다.   

  

경영진단결과를 바탕으로 각 부문별 세부 진단을 실시하였고 수익성증대를 위한 과제들을 도출하였습니다. 이런 과제도출에 핵심적인 역할을 한 것이 새로운 방식의 ‘회계’가 효과적으로 작동했기때문에 가능했습니다.

과제를 중심으로 수익성 증대를 위한 각 부문의 합리화 전략을 효과적으로 수행하기 위하여 HQA(High Quality Approach)팀을 발족시켜 이 팀을 중심으로 전략을 ‘실행’해 나가는 대장정에 들어가게 되었습니다.     

경영진단의 큰 골자는 특정 부문별 분석에 의한 문제 제기 및 대안 제시입니다. 

먼저 내수와 수출에 있어서의 손익구조를 보여줌으로써 종합적인 현황을 파악하고, 이후 영업조직별, 제품유형별, 공장라인별 등의 수익성을 진단하여 수익의 원천이 어디에 있으며 어떻게 해야 이익을 증대할 수 있는가에 대한 해답까지 찾는 일을 수행하였습니다. 

    

제품유형별 손익을 보면 유형별 이익률의 격차가 심하게 나타났습니다. 껌과 캔디의 경우 이익률이 높았으나 비스켓과 스낵의 이익률은 낮은 편이었습니다. 각 품목별로도 이익률의 격차가 크게 나타났습니다. 전에 소개한 바와 같이 제조원가를 ‘활동량’이라는 매개체를 통해 비용과 생산량을 연결시켜 정확한 개별원가 계산이 가능하도록 하였습니다. 광고비의 경우 정책적으로 혹은 부문내의 정치력(?)에 의해서 TV광고에 등장할 품목을 선정하는 것이 아니라, 해당품목이 제조원가나 판매물류비, 에누리 등에서 효율화로 절감되어지는 금액으로 광고비를 확보해서 광고라는 활동으로 대체하게 하고 해당제품의 원가요소중의 한 항목에 할당되게 하는 것입니다.

영업조직별로도 이익률의 차이가 많았습니다. 이를 개선하기 위해서는 거래처 방문의 효율성을 높여야 합니다. 즉, 1회 방문시 손익분기점이상의 판매를 해야 하고, 수익성이 낮으면 방문주기를 조정하여야 합니다. 판매활동량을 늘려 1일 방문거래처수를 늘려야 하고, 방문코스를 사전에 수립하여 판매적중율을 높여야 합니다. 수익성이 높은 거래처 위주로 판매비중을 늘려야 합니다. 

이와 같은 방식으로 접근하여 실질적으로 개선시켜 나가는 것으로 제품별, 영업형태별 특징에 따른 정확한 진단과 해결방안을 부단히 찾는 활동을 전개하였습니다. 과거 많이 팔면 이익은 따라서 온다라는 단순 논리에서 수익이라는 효율성을 첨가한 것으로 경영전략을 변화시켜 ‘실행’에 옮겼던 사례를 소개합니다.  

   

경영전략을 실행에 옮기기 위해서는 회사 전체적으로 더 높은 단계로 새롭게 도약해야만 하는 상황을 ‘절실하게’ 느껴야 하고, 실행방안에 대해서 모두가 회사를 위해 새로운 목표를 위해 ‘꼭’ 필요하다는 공감대를 형성해야 합니다.     

“즉시 한다!  반드시 한다!  될 때까지 한다!”

이런 각오와 실행력이 회사의 수익성 증가라는 성적표로 가져다 줄 것입니다.