영업자가 회사를 더 사랑하지 않는 이유
영업(Sales)
형용사: 판매(상)의
명사: 판매량, 매출액
명사: 영업부
다양한 세일즈 직군과 직무가 있습니다.
고객과 초기 접점을 담당하는 SDR부터
고객의 유지를 담당하는 CSM(Customer Success Manager)
그리고 B2C, B2B, 엔터프라이즈 등 다양한 형태와 방식으로 우리는 '영업'을 수행합니다.
그런데 간혹 영업자가 아닌 사람 혹은 영업자 본인도 느낍니다.
'왜 저 사람은 회사에 대한 오너십이 느껴지지 않지?'
여러 문제와 원인이 있겠지만, 저는 이렇게 생각합니다.
대부분의 영업자는 내가 이 달에 낸 수익에서 나의 성과가 나오며,
그 성과가 곧 그 달의 급여가 됩니다.
이 때문에 평균적으로 남들보다는 조금 더 많은 급여를 가져갈 '기회'를 갖게 되지만,
장기적으로 프로세스 개선, 기획, 사업 개발에 신경 쓸 기회와 여유가 적어집니다.
대부분의 직무는 보통 1년을 4분기로 나누거나 상반기와 하반기로 나누어 평가를 받습니다.
내가 분기 동안 집행한 마케팅의 성과
내가 분기 동안 개선한 프로세스
내가 분기 동안 채용한 사람의 수와 질
내가 분기 동안 절감한 비용
그러나 영업자는 꼭 그렇지만은 않습니다.
대표적으로 가장 단순한 방법은 내가 이 달의 회사에 벌어다 준 돈의 일정 %를 월급으로 받는 것입니다.
그렇기 때문에 회사와 나와의 관계를 장기적으로 보기 어렵습니다.
이는 영업자가 회사에서 단기적인 목표 달성에 집중할 수밖에 없는 구조를 만들고,
결과적으로 회사의 지속적인 성장보다는 매월의 목표 달성에만 몰입하게 됩니다.
또한, 영업은 본질적으로 개인의 성과와 보상이 직접적으로 연결되는 직무이기 때문에,
회사 전체적인 방향성이나 장기적인 비전에 대해 상대적으로 관심이 적을 수도 있습니다.
그렇다면, 어떻게 하면 영업자가 회사를 더 사랑하고 장기적인 관점을 가질 수 있을까요?
인센티브 구조의 변화:
단기 실적뿐만 아니라 장기적인 고객 유지율, 회사의 성장 기여도를 반영한 보상 체계를 도입한다.
영업과 타 부서 간 협업 강화:
영업자가 사업 개발, 마케팅, 제품 기획 등과 긴밀하게 협력할 수 있도록 유도한다.
영업의 커리어 패스 제공:
영업을 통해 경력을 쌓고, 관리직이나 기획, 사업 개발 등의 영역으로 성장할 수 있도록 장려한다.
문화적 변화:
영업도 단순한 매출 창출자가 아니라, 회사의 성장과 비전에 중요한 역할을 담당한다는 인식을 심어준다.
결국, 영업자가 회사에 대한 오너십을 가지기 위해서는 회사가 영업자에게 장기적으로 성장할 수 있는 환경을 제공해야 합니다.
회사의 성장과 개인의 성장이 함께 이루어질 때, 영업자는 단순한 '돈 버는 사람'이 아니라, '회사를 함께 만들어가는 사람'이 될 수 있을 것입니다.
