팀 리딩, 실패와 교훈에서 찾은 운영의 법칙

팀 리딩 경험, 그리고 적절한 대우에 대한 고민

나는 3명의 소규모 팀부터 12명 이상의 대규모 팀까지 다양한 조직을 리드해봤다.
그 과정에서 파견직, 정규직, 고졸, 대졸자, 개발자, 전공자와 비전공자까지 정말 다양한 사람들과 함께 일했다.

그리고 깨달은 한 가지는, 모든 사람은 자신의 수준과 환경에 맞는 대우를 받을 때 더 빛난다는 것이다.
각자의 배경이 다르면 업무 방식과 소통 방식도 달라야 한다는 사실을 배웠다.

첫 도전: 이상적인 리딩의 실패

내가 8명의 팀을 리드할 때였다.
팀원 대부분이 고졸 또는 비전공자로 구성된 환경에서 처음 내가 한 일은,

그들을 동등한 동료로 대우하는 것이었다.

극존칭을 사용하며 그들의 자율성을 존중했고, 다양한 일을 경험할 수 있도록 기회를 열어주었다.

한마디로, 그들을 한 명의 전문가로 대우하고자 했다.

그리고 모든 불만을 수용하려 노력했다.

하지만 결과는 내 기대와 달랐다.

업무와는 직접적 관련이 없는 불만이 쏟아졌고, 퇴사율이 높아졌다.

그들은 새로운 환경에서 오히려 혼란을 느꼈고, 불만은 점점 커져갔다.
나는 딜레마에 빠졌다. "내가 꿈꾸던 수평적 조직 문화란 이런 것일까?"

변화: 새로운 리딩 스타일의 시도

실패를 겪으며 나는 예전에 프랜차이즈 매니저로 일했던 시절을 떠올렸다.
그때처럼, 팀원들을 다루는 방식을 바꾸기로 했다.

극존칭 대신, 반말과 존댓말을 섞어 사용했다.

때로는 농담에 비속어를 섞어 친근함을 표현했다.
업무 지시는 명확하게 내렸고, 불만을 말할 창구는 남겨두되 모든 불만을 수용하지는 않았다.

팀원들의 자율성을 줄이고 명확한 매뉴얼을 강조했다.

새로운 시도와 도전을 권유하기보다는,

주어진 일에 집중하도록 유도했다.

결과: 달라진 분위기와 성과

이 변화는 놀라운 결과를 가져왔다.
퇴사율이 낮아졌고, 지각과 결근도 줄어들었다.

심지어 팀원들이 채용에 본인의 지인을 추천하며 인력을 충원하는 데 기여할 정도로 팀 분위기가 좋아졌다.

성과는 20% 이상 향상되었고, 팀 내 만족도도 눈에 띄게 높아졌다.
나는 비로소 "팀원에게 맞는 대우"란 무엇인지 조금은 알게 되었다.

결론: 조직 운영의 딜레마

솔직히 말하면, 나는 그때의 운영 방식이 떳떳하다고 생각하지 않는다.
반말이나 비속어를 사용하며 친근함을 가장한 운영 방식은 이상적인 리딩 스타일과는 거리가 멀다.

하지만 나는 팀원들이 적응하고 성과를 내는 모습을 보며,
결국 그들에게 맞는 대우를 하고 있다는 확신을 갖게 되었다.

조직 운영에는 정답이 없지만, 조직원에게 적합한 방식을 찾는 것이 최선의 답일지도 모른다.