16.회사 생활을하다보면 인간관계 정리가 필요해요
인간관계 정리를 왜 해야할까?
이번글에서는 회사 생활을 하다 보면
발생하는 인간관계에 대해서 이야기해 보고자 한다.
인간관계라는 게 참 아이러니하다.
고등학교 시절 정말 친하게 지내던 친구들도
대학을 가면서 만나는 횟수가 줄어들었다.
그 자리를 대학교친구들 혹은
대외활동 등을 통해 새로 알게 된 사람들도
자리가 채워지는 것 같다.
그러니 고등학교 친구들과의
만남과 연락이 뜸해지는 걸 느낀다.
물론 아닌 사람들도 많다.
그 이유는 사람마다 인간관계에 대한
생각이 다르기 때문에
어떤 사람은 고등학교 친구들이 찐 우정이다 혹은
어떤 사람은 대학교 친구들이 찐 우정이다 등등 각자가 모두 다르다.
그러나 공통사항은 있는 것 같다.만나는 횟수가 줄어들면 점점 사이가 멀어지게 되는 것 같다.
물론 문자나 전화로 안부를 묻긴 하지만
예전만큼의 친근함보다는 어색함이 조금 더 느껴진다.
그러다 보니 어느 매체에서는 진정한 친구는
아무 말도 안 하고 같이 있어도 편안 사람이라고 하던데
사실 잘 모르겠다.
어찌 됐든
결론적으로 사람들은 각자가 현시점에서
만나는 사람을 가장 중요시 생각한다.
가장 많이 보는 사람
즉 예를 들어 가족들이 있다.
가정이 있다면 자의든 타의든 친구들보다
가족이 최우선시 되기 때문에
인간관계 관점으로 보면 친구들과는 서먹해지는 것 같다.
그렇다면 앞서 이야기했듯이
현시점에서 가장 많은 시간을 같이하는 사람은 누구일까?
내가 보기엔 바로 회사 동료들이다.하루 24시간 중
잠자는 시간 빼고
8시간 이상 있는 회사에 있기 때문에
정말 인간관계가 중요하다.
서론이 길었다.그만큼 회사의 인간관계 중요성을 이야기하고 싶었다.
회사에서 가장 먼저 중요한 사람은 누굴까?4군데 회사를 다녀보니
바로 윗 상사가 가장 중요하다.
일하는 방식, 회사문화, 회식스타일 등등
모든 것을 알려주고 가장 많이 이야기하는
사람이기 때문에 좋은 관계를 만들어야 한다고 생각한다.
그렇다고 너무 저자세로 나갈 필요는 없다. 본인의 성격 등 성향을 한 번쯤 어필할 필요가 있다.
그래야 상사도 조심해서 행동할 거다.
한 가지 팁은
상사의 성향을 빨리 파악하고
내가 맞춰줄 부분 못 맞출 부분을 확실히 나눠서 정해야 한다.
그리고 회식이나 커피타임 혹은
점심시간을 활용하여 맞추지 못하는 부분에 대해서는
상사에게 충분히 이해시키는 시간이 필요하다.
이런 방식을 통해
내 사람으로 만들 필요성이 있다고 생각한다.
그리고 상사를 통해
나에 대한 긍정적 이야기가 다른 사람들에게도
공유될 수 있도록 해야 한다.
반대로 경력직의 경우
입사 시 상사와 후배 모두가 있을 수 있다.
이럴 경우 후배를 통해 회사 분위기와
상사의 특성을 미리 파악하는 것이 좋다.
가장 중요한 사항은
상사나 후배가 말하는 조심해야 하는 사람이다.
즉 정치를 하거나
소문 퍼트리는 걸 좋아하는 부류이다.
이런 부류의 사람을 만날 때면
항상 말을 조심해야 하고 필요한 말만 해야 한다.
내 의도와 다르게 다른 방향으로 나갈 수 있기 때문이다.가끔 드라마 미생을 보면 정말 회사와 비슷해서 공감이 많이 된다.
정말 다양한 스펙을 갖고 있는 사람들이 모여있는
이곳에서 특히 동기지만 나보다도 능력이 좋아 인정받는 걸 볼 때면
나 자신이 위축되는 상황을 실제 경험하기도 했다.
또한 내가 이야기한 것도 아닌데
내 직속 상사가 이야기를 부풀려 잘못된 소문을 내거나
실적을 보고 했더니
팀장한테는 본인이 기여도가 크다고 어필하는 상사 등등
정말 울화통이 터지는 상황이 수도 없이 발생한다.
그래도 사람 사는 곳이기 때문에 정도 많고
도와주려고 하는 사람들도 있다.
그러나 가끔 이런 사람들에게 너무 기대다 보면
나 스스로가 자립할 수 있는 힘을 잃게 된다고 생각한다.
그렇기 때문에 인간관계에 있어서
경계선이 필요하다고 생각한다.
앞서 이야기했던 부분들은
여러 사례 중 극히 일부에 불과하다.
그래도 아직 회사생활을 본격적으로 하기 전이라면
한번 정도 머릿속으로 글에서 이야기한
상황들에 대해 생각해 보는 계기가 되었으면 좋겠다.
마지막으로 힘들겠지만
인간관계에 있어서 필요시 어느 정도 관계 정리를 해야
본인의 에너지를 덜 소비하고 덜 스트레스를 받는 것 같다.
