연초, 가장 먼저 해야 할 일은 감사 계획을 수립하고, CEO에게 보고하는 것이다.
작년 한 해는 유난히도 바빴다.
제보가 잇따랐고, 사건이 터졌으며, 우리는 그 일들을 쫓느라 분주했다. 그래서 올해는 다르길 바랐다.
선제적으로, 체계적으로 움직이고 싶었다.
계획을 세우기 위해 우리는 작년의 사건들을 되짚었다.
그중 몇몇은 단지 ‘사건’이 아니라, 패턴이었다.
예를 들면, 소수 인력이 원격지에서 장기간 근무했던 사업장. 그 안에서의 이해상충 가능성.
묻혀 있었던 핀셋 점검이 필요한 영역이었다.
또 하나는 구매 프로세스 전반에 대한 진단.
회사 전체를 관통하는 영역인 만큼, 이번에는 외면하지 않기로 했다. 감사 계획은 아무렇게나 쓸 수 없다. 사유는 명확해야 하고, 논리적으로 설득 가능해야 하며, 리스크 평가를 기반으로 한 우선순위가 보여야 했다.
우리는 그 과정을 거쳐 계획서를 만들었다. 그리고 나는, CEO에게 보고를 했다.
CEO께서는 보고를 받고는 이렇게 말씀하셨다.
“감사팀은 진단하고 제보만 처리하는 부서가 아닙니다.
우리 회사에서 윤리경영을 주관하는 조직이잖아요.”
“작년 한 해를 돌아보면,
직원들이 윤리경영이라는 개념 자체를 잘 모른다는 느낌도 들었습니다.
직책자부터 사례 중심으로 정확히 알려주는 게 필요해요.”
“기준을 세우고, 공유하고, 체크하고, 다시 미세하게 조정하고... 그게 윤리경영 문화가 정착되는 방식 아닐까요?”
“다음 달 직책자 워크숍에서 윤리경영의 정의와 우리 회사 실제 사례를 정리하고, 설명해 주세요.”
그 순간,
올해 우리가 무엇에 집중해야 할지가 명확해졌다.
윤리경영 문화의 확산.
이제, 그 시작은 사례집부터 만드는 일이었다.
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