2장: 서비스 기획, 방향 잡기
2. 서비스 기획의 방향 수립과 문제 찾기
1장 요약: 앞서 1장에서 서비스 기획자는 어떤 일을 하는지, 어떤 역량을 길러야 하고, 어떤 사고방식을 가져야 하는지 알아보았다. 서비스 기획자는 "진짜 문제를 IT 비즈니스와 프로세스 안에서 해결할 수 있는 방법"을 찾는 일을 하고 있었다.
이제는 서비스 기획의 일을 하기 위해, 방향 수립과 진짜 문제를 찾는 방법을 살펴보고자 한다.
서론: <조타수로서 타륜잡기>
조타수는 배의 선장, 항해사 다음으로 중요한 역할을 맡은 보직이다. 망망대해 속에서 배가 올바른 목적지로 갈 수 있도록 타륜을 조종하는 일을 수행하기 때문이다. 육체적으로 고된 일은 아닐 수 있지만, 언제나 배가 똑바로 갈 수 있도록 집중해야 한다. 특히 조타수가 방향을 잘못 잡으면 큰 사고가 발생하기 때문에 언제나 올바른 방향에 갈 수 있도록 세밀한 노력이 필요하다.
서비스 기획 역시 마찬가지다. 서비스 기획의 본질은 결국 고객이 갖고 있는 문제를 IT 비즈니스 적으로 풀어내기 위함이다. 단순한 문제 해결을 넘어 비즈니스적인 해결 방법(PMF)을 찾아내야 한다. 그래서 이번 장은 서비스 기획 프로세스가 올바로 갈 수 있도록 하는 타륜의 방향을 잡아볼 것이다.
1. 해결할 문제 영역 찾기. (내부와 외부 분석)
환경 분석은 결국 우리가 해결/개선하기 위한 문제의 영역을 찾기 위함이다. 그리고 그 영역은 각 조직이 속한 도메인, 미션, 비전, 자원 등에 따라 달라질 것이다.
'배달의 민족'은 대한민국의 외식과 배달 영역에서 문제를 찾았고 '스포티파이'는 불법 다운로드가 만연한 2000대 초반에서 합법적인 무료 음악 서비스와 관련한 문제를 찾았다. 스포티파이 조직 내에서 만약 배달과 관련한 문제를 해결하자는 주장을 한다면? 아무래도 곤란해질 것이다.
*여기서 나는 문제를 Pain point, Needs 등 사용자가 '해결하기를 바라는 총체적인 것'이라고 이해한다.
따라서 서비스 기획자는 무엇보다 조직 내의 비즈니스에 대한 이해가 우선 해야한다고 생각한다. 그리고 관련 환경분석을 통해 실제 해결할 문제 영역을 좁혀나가야 한다.
조직의 비즈니스를 쉽게 파악할 수 있는 대표적인 프레임 워크는 BMC(비즈니스 모델 캔버스)가 있다.
출처: 비즈니스 모델 캔버스 (BMC)는 오버 헤드없이 비즈니스 계획의 구조를 제공합니다. | Tirupati (tirupati-tour-packages.com)1. 고객 분류: "핵심 타깃은 누구인가?"
2. 가치제안: "고객에게 무엇을 제공할 것인가?"
3. 채널: "어디를 통해 알리고, 어디를 통해 판매할 것인가?"
4. 고객 관계: "어디를 통해, 어떻게 고객을 유지, 관리, 소통할 것인가?"
5. 수익: "수익 형태와 형태별 예상 수익액?"
6. 핵심 자원: "비즈니스 전반을 위한 핵심자원은?"
7. 핵심 활동: "비즈니스 모델을 위한 중심 활동은?"
8. 핵심 파트너: "비즈니스를 위한 중요 파트너는?"
9. 비용 (구조): "자원과 활동을 위한 비용 구조는?"
BMC는 9가지의 영역으로 구성되어 있는데, 일반적으로 왼쪽 영역은 '가치 창출'을 위한 영역으로, 오른쪽은 '고객'과 관련된 영역으로 구분된다. (위의 그림은 다르게 그렸다.) BMC를 통해 경쟁사의 비즈니스를 파악하는 것은 우리 회사의 비즈니스를 핵심적으로 파악하는 것이 가능하다. (자세한 설명은 구글링을 통해 확인하는 것을 추천!)
BMC로 조직의 비즈니스를 파악했다면, 어떤 수익 모델을 갖고 있는지 파악하는 것도 좋은 방법이다. 수익 모델은 '중개 모델', '구독 모델', '광고 모델', '프리미엄(Free-mium) 모델', 라이선스 모델, '판매 모델' 등이 있다. 만약 서비스의 사용 대비 수익이 저조하다면, 수익모델을 적절하게 변경하는 방법도 생각할 수 있다.
*여기서 프리미엄은 고급을 뜻하는 Premium 이 아니다. 무료 사용(Free) 버전을 기본으로 하되, 고급 기능이 있는 업그레이드 버전을 이용할 시, 비용을 지불하게 하는 수익 모델이다. 예시로는 영상 편집 프로그램인 '다빈치 리졸브'가 있다. 라이선스 모델은 지식재산권, 소프트웨어, 기술을 활용하여 라이선스 수익을 창출하는 방식이다. 온 프레미스 방식 (on premise license), 구독 방식, 사용량 기반 방식 등 다양하게 적용 가능하며, 기술지원 및 교육 지원 등을 고려한다.
그 외에도 ERRC 프레임 워크, 전략 캔버스, 포터의 본원적 경쟁 전략 등을 활용해서 경쟁사의 서비스를 파악하고 경쟁사 보다 우리가 강조할 수 있는 특별한 강점을 찾아낼 수 있다. 시장 트랜드, 조직 내부 자원, 기존 서비스의 강점 파악 등 보다 다양한 분석 역시 큰 도움이 된다.
이런 내부/외부 환경 분석은 우리가 앞으로 해결할 문제를 이해하는 데 큰 도움이 되며, 문제 영역을 좁혀서 진짜 우리가 해결하는 문제가 무엇인지 구분할 수 있도록 도와줄 것이다.
2. 사용자 이해, 사용자의 문제 찾기
이제는 사용자와 사용자의 문제를 찾아야 한다. 사용자가 서비스를 이용하면서 느끼는 경험과 감정 (불편함, 즐거움, 과도함, 부족함 등)에서 서비스의 문제가 비롯되기 때문이다.
새로운 서비스를 기획할 때는 새로운 고객군을 찾기 위한 여러 방법들을 사용해야 할 것이다. 이번에는 기존 서비스를 개선하기 위해서, 기존 고객(사용자)을 이해하는 방법과 지표를 살펴보려고 한다.
충성고객은 주변 파급효과가 열정적 피드백을 서비스에 제공하는 고객들이다. 자사 혹은 자사의 서비스, 제품에 높은 신뢰감과 애착을 갖고 매출에 공헌하는 고객들로 서비스에 큰 도움이 되는 사용자 군이다.
충성고객을 알아보기 위해서는 *LTV(고객 생애가치)와 **NPS(순수 추천 고객 지수) 지표로 확인할 수 있다.
서비스 기획자로서 우리는 서비스를 이용하는 많은 사용자를 우리의 충성고객으로 만드는 데 노력해야 한다. 고객군의 충성도를 분류하고 잠재 충성고객을 충성고객으로 바꾸려는 많은 시도를 해야 할 것이다.
*LTV(Life Time Value): 고객 생애가치, 개별 고객이 비즈니스에 기여한 금전적 가치
**NPS(Net Promoter Score): 순수 추천고객 지수, 충성도가 높은 고객을 얼마나 많이 보유하고 있는지를 나타내는 지표. 서비스나 제품을 「친구나 동료에게 추천합니까?」와 같은 질문에 최저 0점에서 최고 10점까지 고객에게 평가하도록 하는 방법을 사용함.
'사용자 리서치'와 '사용자 데이터'를 활용해서 서비스를 이용하는 사용자에 대해 알아볼 수 있다.
'사용자 리서치'는 정성적 방법과 정량적 방법으로 구분할 수 있는데, 각 상황에 맞게 이용하면 좋을 것 같다. 정성적인 사용자 리서치 방법으로는 인터뷰, 포커스 그룹, 에스노그라피, VoC, 다이어리 스터디, 사용성 테스트 등이 있다. 그리고 정량적인 방법으로는 설문조사, A/B 리서치 등이 있다. 특정한 방법이 우월하기 보다는 서비스, 조직의 상황에 맞게 이런 리서치 방법을 활용하면 된다.
'사용자 데이터'를 통해 고객의 문제를 확인하기 위한 대표적인 지표는 AARRR(해적 지표)가 있다. AARRR 지표는 서비스의 성장에 따라 단계 별로 어떤 지표를 봐야 할지 선정하는 기준이 된다.
이미지 출처: 그로스 마케팅의 첫 단추! AARRR 퍼널과 개선법 | ㅍㅍㅅㅅ (ppss.kr)Acquisition (고객 유치) "어떻게 우리 서비스를 접하는가? 사용자를 어떻게 데려올 것인가?"
Activation (활성화) "유입 고객이 서비스를 활발히 이용하는가?"
Retention (재방문) "활성화 고객이 서비스를 재이용하는가?"
Referral (추천) "서비스를 주변에 추천하는가?"
Revenue (수익화) "서비스를 사용하기 위해 비용을 지불하는가?"
여기서 서비스 기획자가 중요하게 볼 지표는 바로 Retention 지표이다. 리텐션을 확인하기 위한 지표는 3가지로 구분할 수 있는데, N-Day를 정해서 확인하는 클래식 리텐션, 일정기간을 범위로 정해서 확인하는 범위 리텐션, 기준일 안에 한 번이라도 들어온 사용자를 확인하는 롤링 리텐션이다.
초기에 리텐션을 떨어지는 속도를 낮추거나, 이미 떨어진 리텐션 커브를 평평하게 만들어서 유지시키는 방법을 통해 리텐션 지표를 개선할 수 있을 것이다.
NUX(신규 사용자 경험) 개선, 온보딩 절차 개선, AHA moment 설계, 경쟁 서비스에 축적한 가치 이전 등을 제공하거나 지속적으로 좋은 경험 제공, 자주 들어올 이유 제공(보상, 배지), Asset 효과로 인한 락인, 휴면 사용자 복귀 등의 방법을 고민할 수 있을 것이다.
이 외에도 로그 데이터 확인, 사용자 여정 지도, 5 Whys, Why Tree 등의 방법을 통해 사용자와 사용자의 문제를 찾아나갈 수 있다.
3. HMW(HOW MIGHT WE?), JTD(JOBS TO BE DONE) 질문 던지기
문제까지 찾았으니, 이제 어떻게 해결할지 그 방법을 고민해 봐야 할 것이다. 아래의 두 질문은 서비스 기획자의 사고를 넓히고 정렬하는 데 도움을 주는 질문법이다.
-HMW(How Might We) 질문: ”어떻게 우리가 할 수 있을까?”란 질문으로 Can이 아닌 Might 조동사를 사용함으로 가능성에 제한을 두지 않고 자유롭게 생각한다. 기획 영역 내에서 자신이 무엇을 해결하고자 하는지 명확하게 전달해야 한다. 고객의 단순 pain point가 아닌 고객의 진정 해결을 원하는 Unmet needs를 담아낼 수 있어야 한다
- Jobs to be done (할 일 이론): 사람들이 우리 서비스를 '고용'하기 위해서는 어떻게 해야 하는 가? 질문을 던지는 것에서부터 시작한다. 고객이 누군가 해주기를 바라는 관점에서 일을 파악한다. 여기서 서비스는 '고용'이 된다는 점에서 사용자의 선택을 받을 수도 있고, 기존에 사용하고 있는 서비스도 '해고' 받을 수 있다는 점을 기억해야 한다.
사실 기존의 서비스는 이미 수많은 Task가 서비스 기획자의 눈앞에 펼쳐져 있을 것이다. 그렇기 때문에 우선순위를 정해서 Task를 구분하고 백로그를 작성하면 큰 도움이 될 것이다. 우선순위를 정하는 대표적인 방법으로는 아이젠하워 매트릭스와 가치/가능성 매트릭스가 있다.
두 매트릭스 모두 4분면을 그려서 우선순위를 파악하는 방법이다. 아이젠하워는 '긴급도'와 '중요도'를 축으로 사용하며, 가치/가능성은 '잠재가치'와 '실현 가능성'을 두 축으로 구분해서 사용한다. 우선순위에 따라 긴급하게 처리해야 할 Task를 당장 처리하며, 그렇지 않은 것들은 일정을 정하거나, 외부 패키지를 통해 해결하거나, 고려하지 않는 방법을 택할 수 있다.
해결 단계에서 중요한 것은 단순하게 번뜩이는 아이디어가 아니다. 정의 내린 문제에서 우리가 어떻게 할 수 있고, 또 사용자의 선택을 받기 위해서는 어떻게 해야 할지 고민해야 한다. 결국 PMF를 고민하게 한다. 해결책까지 만들었으면, 이제 가설(해결책이 PMF인지 아닌지)을 세우기 위한 완벽한 조건이 갖춰진 셈이다.
결론: 서비스 기획의 방향은 곧 문제를 어떻게 설정하고, 어떻게 해결할 것인가를 정렬하는 것 같다. 기업의 비즈니스와 시장을 이해해서 해결할 문제 영역을 찾아내야 한다. 그리고 사용자를 이해해서 사용자가 겪는 진짜 문제를 찾아서 도출할 수 있어야 한다. 그리고 이를 위한 해결법을 고민하고, 우선순위를 정해 백로그와 일정을 관리하는 것까지 가야한다.
쓰다보니... 조금은 두서없고 우왕좌왕하는 글이 된 것 같다. 회사와 직무 그리고 개인에 따라 일하는 방식은 물론 다를 것이다. 하지만 서비스 기획자로서 '문제 찾기 -> 문제 정의 -> 해결책 찾기 -> 해결책 선정' 으로 이어지는 과정은 동일하지 않을까..? 라는 생각이 든다..
다음 장에서는 가설 설정과 사용자 경험(UX) 대해서 살펴보겠다.
* 해당 게시물은 NHN 아카데이 서비스 기획 부트캠프의 학습내용을 토대로 임의로 작성한 게시물입니다. 각 내용에는 정확하지 않은 내용이 있을 수 있으니, 혹 수정이 필요한 내용은 댓글로 알려주시면 감사하겠습니다.
**노션을 이용해 부트캠프 과정을 더 간단하게 아카이 빙하고 있습니다. 방문해 주실 분은 하단 링크를 누르시면 연결됩니다. NHN 서비스 기획아카데미 (notion.so)
-2022.03.26 (수정)-
