관대한 당신이 호구가 되지 않는 법(종합편)
Beyond Reading(1)
'기브 앤 테이크’ 중 관대한 당신이 호구가 되지 않는 법
와튼스쿨 조직심리학교수인 애덤 그랜트의 ‘기브 앤 테이크’는 남들에게 잘 베푸는 기버(Giver)가 오히려 성공 피라미드의 최상층부에 있음을 다양한 실험과 사례로 논증하고 있는 책입니다. 이 책의 주요 내용을 애덤 그랜트와의 가상 대담을 통해 확인해 봅니다.
이처럼 인터뷰를 통해 책을 이해하는 방식을 ‘Beyond Reading‘이라 부르겠습니다.
조우성 : 다른 사람에게 선의를 잘 베푸는 성향의 기버(Giver)들의 마음 속에는 ‘이러다 내가 이용만 당하고 마는 거 아냐?’라는 불안이 있습니다.
애덤 그랜트 : 실제 이용만 당하는 기버들이 많습니다.
조 : 기버들이 그처럼 이용만 당하고 말 위험을 어떻게 줄일 수 있을까요? 오늘은 그에 대해 말씀 나누고 싶습니다.
그랜트 : 이용만 당하는 기버들은 크게 3가지 공통점이 있습니다.
조 : 그게 뭔가요?
그랜트 : 첫째, 사람을 너무 신뢰하고, 둘째, 과도하게 공감하며, 셋째, 지나치게 소심하다는 점입니다.
조 : 흐흠.. 말씀 들어보니 그런 것 같군요. 그럼 사람을 너무 신뢰한다는 점부터 살펴보죠.
그랜트 : 기버는 남의 장점만 보려는 경향이 강해 모든 사람을 믿을 만한 사람으로 여기는 실수를 저지릅니다. 한 연구진이 신원 도용이나 신원 사기를 비롯한 각종 사기 피해를 본 적 있는 미국인을 분석했는데, 피해자 중에는 테이커(taker)보다 기버가 두 배나 많았습니다. 그 중 상당수가 테이커를 믿은 결과로 빚어진 결과였죠.
조 : 기버는 사람을 판별하는 능력을 갖추는 게 중요할 것 같네요.
그랜트 : 네, 기버는 누가 자신을 조종할 가능성이 큰지 알아야 자기 방어에 성공할 수 있습니다.
다양한 연구결과에 따르면 사람들은 타인의 ‘상냥함’에 쉽게 반응한다고 합니다. 즉 상냥한 사람은 대개 협동적이고 예의 바르게 보이죠. 반면 상냥하지 않은 사람은 경쟁적이고 비판적이며 강인한 경향이 있습니다. 그들은 다툼을 좋아하고 신랄하며 도전적으로 보이죠.
조 : 그 말씀은, 상냥하다는 겉모습에 속지 말라는 건가요?
그랜트 : 상냥함은 껍데기에 불과합니다. 재미있는 연구결과를 알려드릴게요.
행동유전학자들에 따르면 상냥함의 1/3 이상, 어쩌면 반 이상이 유전된다고 합니다. 즉 상냥한 성격인지 아닌지는 이미 어느 정도 생물학적으로 결정이 난다고 보면 됩니다.
조 : 하기야 겉으로 볼 땐 까칠하지만 의외로 마음이 너그러운 사람도 있더라구요.
그랜트 : 우리는 전형적으로 상냥한 사람을 기버로, 무뚝뚝한 사람을 테이커로 봅니다. 처음 만난 사람이 상냥하게 다가오면 자연스럽게 그가 좋은 의도를 지녔다고 생각합니다. 반면 상대가 차갑고 무뚝뚝한 표정으로 다가오면 그가 우리의 이익에 전혀 관심이 없다고 봅니다.
하지만 그런 판단을 내릴 때, 우리는 흔히 ‘행동’이라는 껍데기에 많은 주의를 빼앗겨 껍질 속에 든 살과 진주를 간과해 버립니다.
베풀고 취하는 행동은 우리의 동기와 가치에 바탕을 두는 것이지, 그가 성격이 상냥한지 무뚝뚝한지와는 상관이 없습니다.
조 : 그럼 이렇게 요약할 수 있을까요?
“친절한지 아닌지는 자기중심적인지 타인중심적인지와는 다른 문제이다. 정반대라는 뜻이 아니라 별개 문제이다.”
그랜트 : 훌륭한 요약입니다. 우리는 종종 무뚝뚝한 기버가 있다는 사실을 간과합니다. 네스케이프에서 마케팅을 담당했던 마이크 호머에 대해서 제 친구가 한 말입니다.
“호머는 매우 냉철한 사람이었습니다. 한 번 움직이면 앞길을 가로막는 것은 가차 없이 쓸어버렸죠. 동시에 그는 마음이 매우 넓은 사람이었습니다. 남들에게 도움을 주고자 했죠. 그는 보통 이상으로 무뚝뚝했고, 또 보통 이상으로 베푸는 사람이었습니다.”
“호머는 일할 때는 엄청나게 많은 걸 요구하고 기대했기 때문에 테이커처럼 보였습니다. 그러나 하루 일과가 끝나면 진심으로 사람들에게 신경을 써주었죠. 언젠가 그의 기대에 미치지 못해 몹시 힘든 하루를 보낸 적이 있습니다. 그런데 그는 나중에 내가 어떤 일을 해야 하는지 이해하도록 도와주었습니다. 그게 바로 내 다음 직업이 되었지요.”
조 : 저도 문득 어느 선배가 떠오릅니다. 업무에서는 한없이 가혹하지만 여러모로 저를 챙겨주신 분이죠. 그럼 반대로 상냥한 테이커들도 있겠군요.
그랜트 : 그렇죠. 기버가 이들에게 이용당하지 않으려면 상냥한 테이커를 사기꾼으로 인식할 줄 알아야 합니다.
실패한 기버인 컨설턴트 A는, 어떤 사람이든 자신에게 부탁하기만 하면 들어주기 위해 일정을 비워두는 습관이 있습니다. 고객이 추가적인 분석을 요청하면 엄밀히 볼 때 관련 프로젝트가 아님에도 그 일을 해줍니다. 부하직원이 조언을 구할 경우 즉시 일정표를 꺼내 자기 시간을 내주면서까지 응합니다.
반면에 성공한 기버인 컨설턴트 B. 그도 신입사원을 모두 돕지만 그들과 처음 대화할 때 누가 기버이고 테이커인지 유심히 살펴봅니다.
조 : 흠. A는 일단 issue 자체에 집중하는데 반해 B는 사람을 먼저 파악한다는 거죠?
그랜트 : B는 이렇게 말합니다.
“전 세계에서 일하는 한명 한명을 미리 만나 함께 시간을 보내볼 수는 없습니다. 그래서 누가 진실하고 또 누가 그렇지 않은지 알아보려 애를 씁니다. 어떤 친구는 타인을 알아가려는 대화에서 대뜸 ‘컨설턴트로서 높은 지위에 오르고 싶습니다. 제가 무엇을 하면 좋을까요?’ 묻습니다.”
B는 이런 접근을 하는 사람은 테이커로 취급합니다.
“그들은 30분짜리 회의에서 자기가 요즘 어떤 일을 하고 있는지 말하는 데 초점을 맞춥니다. 내가 자기를 기억하기를 원하거든요. 그들은 결코 통찰력 있는 질문을 던지지 않습니다. 대단히 피상적이죠. 그런 까닭에 그들을 정말로 도와줄 수 있을 정도로 깊이 있는 대화를 나누지 못합니다.”
“그들은 너무 자기 중심적이라 얻을 수 있는 것만 다 얻으면 떠나버려요. 그래서 나도 좀 더 체계적으로 남을 돕기 시작했어요.”
조 : ‘체계적으로 남을 돕는다’는 말이 참 가슴에 와닿네요. 돕는 데도 지혜가 필요한 듯 합니다.
이용만 당하는 기버의 3가지 요건(첫째, 사람을 너무 신뢰하고, 둘째, 과도하게 공감하며, 셋째, 지나치게 소심하다는 점입) 중 ‘사람을 너무 신뢰하는 점’에 대해서 살펴봤구요, 두 번째 특징에 대해 살펴보죠.
실패한 기버들은 과도하게 공감한다... 이게 정확히 어떤 뜻인가요?
애덤 그랜트 : 동업자 C와 D가 있습니다. C는 헌신적으로 사업을 위해 노력했지만 D는 C의 신뢰를 배신하고 교묘히 C를 이용해 이익만 챙기고 있었죠. 특기할 만한 점은 C도 D가 그런다는 것을 알고 있습니다 .하지만 C는 계속 소심하게만 대처한 겁니다.
조 : C는 당연히 기버 성향이었지요?
그랜트 : 네, 기버인 데다가 강력한 감정이입을 하는 사람이었습니다. 감정이입은 누군가에게 호의를 베풀 때 그 원천이 되지만 한편으로 기버를 취약하게 만드는 중요한 원인이기도 하죠.
C는 D를 회사에서 물러나게 하고 싶었지만, 만약 D가 그렇게 되면 어떤 기분일지 생각해 보며 미안한 마음에 그를 내보내고 싶어하지 않았던 겁니다. 그는 고전적인 협상 연구에서 볼 수 있는 감정이입의 함정에 빠져버린 겁니다.
조 : D는 전혀 C의 입장을 고려하지 않는데 말입니다. C만 일방적으로 퍼주는 셈이네요.
그랜트 : 모의 협상을 지도할 때, 먼저 참여자들의 성향 분석을 해 봅니다. 그 중 ‘나는 타인의 필요를 내 필요보다 우선한다’와 같은 항목에 동의한 사람은, 타인과의 관계에 나쁜 영향을 줄까 봐 걱정하며 이익을 포기하고 상대의 제안을 수용하더군요.
사랑에 빠진 연인처럼 감정이입은 C를 호구로 전락시켰던 겁니다.
조 : 그러면 감정이입은 무조건 안 좋은 건가요?
그랜트 : 감정이입의 방향을 좀 달리하는 것이 필요합니다. 이게 포인트입니다.
조 : 감정이입의 방향을 달리한다? 그게 뭘까요?
그랜트 : 결론부터 말하자면,
상대방의 ‘감정이나 느낌’에 감정이입할 것이 아니라 상대방의 ‘이성적인 생각이나 이익’을 고려하는 쪽으로 감정이입하라는 겁니다.
위 사례에서 C는 D를 사업에서 배제하는 것과 관련해서 그런 일이 발생했을 때의 D의 감정이나 느낌이 아니라 D의 이성적인 생각이나 이익을 가만히 생각해 봤죠. 그랬더니 뭔가 실마리가 보인 겁니다.
C는 D에게 이렇게 말했습니다.
“D, 당신은 아무래도 이 사업과 관련해서 직원들과 계속 부딪히고 있는데 이는 D나 직원, 그리고 회사를 위해서 안 좋은 것 같아. D 너도 힘들거고.
내가 볼 때 당신은 조직 속에 매몰되기 보다는 Free Agent로서의 역량을 발휘하는 것이 더 나은 것 같아.
차라리 보직을 바꾸든지 외부에서 협업관계를 유지하면서 실적 베이스로 배당을 나누는 것이 어떨까?“
조 : 오, 훨씬 전략적인 접근을 한 거군요. ‘상대방이 감정적으로 힘들어 할 거다’라는 차원이 아니라 큰 틀에서 그림을 그렸군요. 상대방의 이해관계도 따져보고.
그랜트 : C로서는 이 말을 꺼내기가 참 힘들었을 겁니다. 하지만 결국 해냈고, 그 결과 D의 무임승차를 방지하면서 서로간의 관계를 계속 좋게 가져갈 수 있었답니다.
조 : 제가 하나 참고로 말씀드릴 것이 있습니다. 방금 C의 경우처럼, 상대방에게 뭔가 껄끄러운 이야기를 해야 할 때 활용하면 좋은 화법이 있는데, 이를 I - Message라고 합니다. 협상가들이 자주 활용하죠.
제 카카오 브런치의 컬럼을 참고하시면 좋겠습니다.
https://brunch.co.kr/@brunchflgu/480
그랜트 : 음, 협상가들은 역시 다르군요.
조 : 이번에는 실패하는 기버(Giver ; 남들에게 잘 베푸는 사람)의 세 번째 특징인 ‘지나치게 소심함’은 어떻게 극복해야 하는지에 대해 교수님과 말씀 나눠보겠습니다.
애덤 그랜트 : 결론부터 말씀드리자면 ‘너그러운 앙갚음’ 전략을 가져야 합니다.
조 : ‘너그러운 앙갚음’이라... 너그럽다는 말과 앙갚음이 충돌하는 듯 합니다만.
그랜트 : 현명한 기버들은 테이커(taker : 자기것만 챙기는 데 집중하는 사람)를 만나면 태세를 전환해서 매처(matcher ; 주는 것과 받는 것 사이의 균형을 유지하는 사람)처럼 행동합니다.
신뢰를 쌓기는 어려워도 무너뜨리기는 쉬우므로 처음에는 기버로 시작하는 것이 현명합니다. 그렇지만 상대가 테이커라는 것이 분명해지면 기버는 행동양식을 매처의 전략으로 바꿔야 합니다.
제 조언을 받은 어느 컨설턴트는 이렇게 말하더근요.
“테이커에게는 시간을 많이 주지 않는 것이 제 본성이 되었습니다. 이제는 확실히 그들에게 시간을 낭비하지 않죠.”
조 : 팃포탯(Tit for tat ; 받은 대로 갚기 혹은 맞대응)이라 불리는 ‘눈에는 눈 이에는 이’ 전략을 쓴다는 말씀이죠?
그랜트 : 큰 틀에서는 일치합니다. 다만 약간의 차이가 있습니다.
순수한 팃포탯은 매처들이 취하는 방식이죠. 협력으로 시작할 때는 상대가 경쟁적으로 돌변하지 않는 한 그 태도를 유지하되, 상대가 경쟁적으로 바뀌면 나도 똑같이 경쟁적으로 대응하는 겁니다.
그런데 하버드대학의 수리 생물학자 마틴 노왁(Martin Nowak)은 변형된팃포탯이 더 유리하다는 점을 발견했습니다, 그것은 ‘너그러운 팃포탯’으로 불리는데,
이에 따르면 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하라는 것입니다.
그리고 협력으로 시작해 상대가 결정적으로 배신할 때까지는 그 자세를 유지하라고 합니다.
마틴 노왁 교수조 : 너무 똑같이 대처하지는 말고 약간 너그러워지는 것이 궁극적으로 유리하다는 말씀이네요.
그랜트 : 네, 너그러운 팃포탯은 약 2/3만 경쟁적으로 행동하고 세 번에 한 번 정도는 협력적이 태도를 유지하는 전략입니다. 이를 따르면, 지나치게 가혹해지는 일 없이 베푸는 행동에는 보상하고 테이커의 행동은 억제하는 균형을 이룰 수 있습니다.
조 : 정리해 보자면, 실패하는 기버는 틀 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제는 행동양식을 조정하는군요.
그랜트 : 어느 성공적인 기버는 상대가 테이커라는 것을 알아차리고도 계속 도움을 주지만 훨씬 더 조심스럽게 접근한다면서 이렇게 말하더군요.
“그들을 덜 도와주지는 않습니다. 그렇지만 도와주는 방식은 달라지죠. 그들의 이야기를 듣고 대답하지만 대화는 나누지 않습니다. 그렇게 하다면 실질적인 조언이나 지도가 될 만한 내용이 많지 않습니다.”
조 : 말씀을 듣고 보니 이해가 됩니다. 기버의 소심함을 극복하는 데 도움이 되겠습니다.
그랜트 : 한가지 더 추가할 것이 있습니다. 기버들은 소심해서 ‘남들에게 강하게 이야기를 못하는’ 약점이 있거든요. 이 약점을 극복할 수 있는 좋은 방법이 하나 더 있습니다. 남성과 여성의 차이를 알아보는 것에서 시작해 보죠. 님성과 여성은 비슷한 액수에서 연봉 협상을 시작하지만 최종적으로 계약서에 서명할 때는 차이가 있습니다.
카네기 멜론대학 경제학자 린다 밥콕(Linda Babcock)이 이 분야에 대한 통계를 근거로 연구를 했지요.
통계에 따르면, 남성은 절반 이상(57%)이 첫 연봉에 대한 협상을 시도하지만 그렇게 하는 여성은 단 7%에 불과했습니다. 남성이 여성보다 8배 이상 더 많이 협상을 시도한 거죠. 협상을 시도했던 남성들은 평균 7.4% 더 높은 초임을 받고 일을 시작했습니다.
조 : 흠, 여성들이 자신의 요구를 좀 더 치열하게 하지 못하는 이유가 뭘까요?
그랜트 : 연구결과에 따르면 여성이 자신 있게 협상에 임하지 못하는 가장 큰 이유는 ‘여성은 따뜻하고 친절해야 한다’는 사회적 기대를 저버릴까 봐 두려워하기 때문이라는 겁니다.
조 : 일종의 편견인데 의외로 그 편견이 큰 영향을 주나 보군요. 여성 뿐만 아니라 평화주의자인 기버들도 그런 마음을 갖겠군요.
그랜트 : 네, 성별을 떠나 기버라면 누구나 이런 성향을 갖고 있습니다. 여러 실험을 통해 기버는 남녀 모두 협상 과정에서 더 나은 선택이 있음에도 그저 상대방을 행복하게 해주려고 상당히 양보할 의사가 있음이 드러났습니다.
조 : 기버는 ‘착한 사람 콤플렉스’를 갖고 있군요.
그랜트 : 기버는 대체로 겸손하며 직접적으로 자기 주장을 내세우는 것을 불편해합니다.
또 다른 실험에 따르면, 기버는 제로섬 상황(내가 이익을 보면 상대가 손해를 보는 상황)에서 스스로 자기 이익을 대변하는 것을 부끄러워 하는 것으로 드러났습니다. 연봉협상 할 때도 기버는 매처와 테이커보다 더 낮은 금액을 요구하며 덜 만족스러운 금액을 받아들입니다. 특히 상냥한 기버들은 자기 주장을 내세우기를 꺼려하는 성향을 보이는데 그로 인해 본인의 재정상태가 많이 나빠지더군요.
조 : 기버가 계속 그렇게 살 수많은 없을 텐데요. 뭔가 좋은 솔루션이 없을까요?
그랜트 : 추천할 만한 솔루션이 있습니다. 바로 ‘역할바꾸기’입니다.
조 : ‘역할바꾸기’라구요? 협상을 할 상대방과 입장을 바꿔보는 상상을 하라는 건가요?
그랜트 : 아닙니다. 협상을 하는 상대방과의 역할 바꾸기가 아니고, 자신이 위하고 보호해야 할 사람의 입장이 되라는 겁니다.
예를 들어보죠.
A는 지금 연봉협상을 해야 합니다. 그때 A는 자신이 A가 아니라 A의 멘토가 되었다고 상상해 보는 겁니다. A의 멘토라고 상상하니, A에게 여러 가지 조언할 것들이 생각났는데, 그것들을 바탕으로 협상에 임했더니 예전보다 훨씬 많은 것들을 얘기할 수 있었다는 겁니다.
조 : 음, 내가 아니라 타인을 위해 노력해 준다..라는 자기 최면을 해보라는 거군요.
그랜트 : 에밀리 아마나툴라와 마이클 모리스도 비슷한 연구를 수행했습니다. 그들은 남녀 실험 참가자들에게 가상으로 매력적인 일자리를 제의받은 상황을 상정해주고 조건을 협상해 보도록 했죠.
다만, 그들 중 절반은 입사 제의를 받은 사람 본인의 입장에서 협상을 벌이게 했고, 나머지 절반은 그 제안을 받은 사람의 친구로서 협상을 대신 이끌 자격이 있다고 상상해 보도록 한 겁니다.
조 : 아하, 마치 프로야구 선수들의 연봉협상을 에이전트가 대신해 주는 것 같은 형식이군요.
그랜트 : 남성은 자신을 위해 직접 협상할 때나 친구 대신 협상할 때 모두 초봉으로 49,000달러를 요구했습니다. 여성은 다른 결과가 나왔죠. 자신을 위해 협상할 때 요구한 초봉은 남성보다 평균 16.7% 적은 42,000달러였습니다. 반면 친구를 대신해 협상을 맡은 여성은 남성과 마찬가지로 평균 49,000달러를 요구했습니다.
결국 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 될 수 있는 겁니다.
조 : 그럼 기버는 본인의 일에 대해서도 본인의 입장에만 매몰되지 말고 누군가의 입장을 대변하는 마인드를 갖는 것이 도움이 되겠네요?
그랜트 : 새미어라는 여성의 예를 들어보죠.
그녀는 첫 번째 회사에서는 연봉 협상하기를 부끄러워했는데, 그때는 자신의 이익만을 생각했죠.
하지만 두 번째 회사에서는 협상에 임할 때 마음자세를 바꿨습니다.
‘가족의 이익’을 대변했던 것이죠.
자기 자신만 책임질 때는 호구일지 몰라도 기버는 결코 다른 사람이 피해를 보는 걸 원치 않습니다.
“나는 이것을 나 자신과 싸워 스스로 동기를 부여하는 정신적인 무기로 삼았습니다. 해답은 내가 가족을 대표하는 대리인이라고 생각하는 것이었죠. 한 사람의 기버로서 나는 너무 강하게 밀어붙이는 것에 죄책감을 느낍니다. 그러나 ‘여기서 나약해지면 나에게 의지하는 내 가족이 다칠 뿐’이라고 생각하자 죄책감이 사라졌어요.”
이것은 성공한 기버의 전략이었습니다. 한편으로 그녀는 기버가 늘 하는 대로 타인의 이익을 위해 행동합니다. 다른 한편으로는 의도적으로 가족을 대변함으로써 그들와 밀접한 관련이 있는 자신의 이익을 확보했죠. 그렇다고 그녀가 테이커처럼 밀고 나간 것은 아닙니다. 그녀는 회사와 가족의 이익 사이에서 균형을 찾아낸 겁니다.
조 : 아주 공감합니다.
저 역시 기버 성향이 강해서 남들에게 강한 요구를 못하는 편입니다. 하지만 변호사로서 의뢰인을 대리할 때는 상대방에게 사소한 것도 관철해내려고 노력합니다. ‘내가 무너지면 의뢰인에게는 손해가 돌아간다’는 생각 때문이지요. 그리고 그 때는 어떤 사명감도 느끼게 되구요.
그랜트 : 고객과의 관계에서도 마찬가지로 적용할 수 있습니다. 어떤 팀장은 무리한 요구를 하는 고객에게 질질 끌려다녔죠. 그런데 그 무리한 요구를 받아들이다보면 팀원들 전부가 힘들어질 수 있음을 깨달은 그는 입장을 바꿨습니다.
“고객이 비합리적인 요구를 해오면 나는 그것이 우리 팀 전체에 영향을 미친다거나 팀원들을 과로로 힘들게 할 수 있다고 설명해요. 고객은 내가 그들을 위해 진지하게 애쓴다는 걸 알기 때문에 내가 부탁을 거절할 때도 효과가 커요. 그럴 만한 이유가 있다고 생각하죠.”
조 : 논의를 정리해 보자면
‘기버들이 소심해지지 않으려면 무언가를 요구하거나 협상을 할 때 내 이익만 대변한다고 생각하지 말고 나를 둘러싼 사람들의 이익까지 고려한 다음 ’나의 대리인‘이 되어 당당하게 임하라’
가 되겠군요.
뭔가 실마리가 잡히는 느낌입니다. 감사합니다.
- 이 상 -
