빠르게 움직이는 게 정답은 아닌데...
어디로 갈지 모르는 구성원들
개인도, 기업도 수많은 유형이 존재한다.
그래서 사람들은 MBTI, 버크만 등등 개인의 유형 진단 프로그램도 많고 이를 통해서 나에 대해 이해하게 되고 도움을 받는다.
진단을 받고, 나는 어떤 유형의 사람인지를 알게 되면 그다음엔 또 다른 고민에 쌓인다. 나는 무엇을 위해 살아야 하나, 내가 하고 싶은 건 뭘까 등이다. 결국 수많은 사람들이 이야기하는 목표와 목적에 대한 고민이다. 사람이 내 인생의 목적과 목표를 세우고 그것을 위해 달려간다는 것은 지극히 올바른 것이지만 그것만큼 어려운 거 또한 없다. 어쩌면 사람들은 그 답을 얻기 위해서 수많은 진단을 받고 책을 읽으며 공부하는 것은 아닐까도 생각해 본다.
기업은 개인과 유사하긴 하지만 다르다.
기업에게도 목적과 목표는 분명 필요하고 그래야만 지속적인 비즈니스가 가능하다. 여느 기업의 홈페이지에도 보듯 기업에겐 그들이 사업을 하고, 세상에 존재하는 이유를 표현한다. 미션과 비전, 핵심가치 등이 그것들이다.
문제는 정말 그것을 위해 회사가 달려가고 있느냐는 것이고 어떻게 하고 있느냐는 것이다.
기업이 지속가능한가를 판단할 때 나의 경우는 최소 2가지를 본다. 첫 번째가 매출의 추이고 두 번째가 조직문화다.
매출이라는 실적은 여러 부서와 개인의 성과가 모여 만들어진다. 실적 안에는 그러한 성과도 있지만 어쩌다 얻어걸린 매출도 존재하고 과거 몇 년 동안 공들였던 활동들이 그제야 돌아와 매출로 쌓이는 것들도 존재한다. 그래서 나는 적어도 세일즈 부서의 성과 목표를 절대 매출로 잡지 않는다. 세일즈 부서 혼자서 매출을 발생시키는 것도 아니거니와 고객에게 들인 정성이나 수많은 노력들이 오로지 매출로 평가되는 것이 바람직하지 않다고 생각하기 때문이다.
그래서, 나는 조직문화를 훨씬 더 중요하게 생각한다.
매출은 줄어들 수도 있고 J-Curve를 그리며 증가할 수도 있다. 그래서 추이를 중요하게 본다. 하지만 조직문화는 겉에서 보기에는 잘 모른다. 어떻게 일을 하고 있는지가 중요하다. 애자일 하게 일하자는 말들이 많고 유행처럼 다가 오지만 잘못 이해하고 있는 경우도 수 없이 많이 본다.
그저 신속하게 움직이자는 말만 보고 그것이 모든 것인 줄 착각한다. 우리가 어디로 가야 할지도 정하지 않고 각자의 머릿속에서만 존재하는 모습을 향해 각자가 별개로 움직이고 그러다 보면 소통도 안되고 배는 산으로 간다. 이런 상황이라면 절대적으로 리더의 잘못이다.
어디로 갈지를 정해주지 않는 리더에게 리더십이 있다 할 수 없다. 업무 지시를 하더라도 우리가 가고자 하는 방향과 목적지가 명확한 하에서 그 지시는 타당성을 갖는다. 단순히 지금 이걸 해야 먹고살 수 있으니 어쩔 수 없다고만 하는 건 리더로서의 책임 회피다.
사실 나 역시 이것을 느끼기 전에는 CEO나 임원은 그저 업무 지시만 하는 사람이라고 생각했었다. 그런데 돌이켜보면 잘 되는 회사일수록 리더가 비전을 제시하고 그에 따른 전략과 조직문화를 관리/운영하는 경우가 훨씬 더 많았다.
빠르게 업무를 처리하는 것도 중요하고 필요하다. 하지만 우리는 닥공 축구를 하는 것이 아니다. 다시 말하지만 빠르게 하는 것도 어디로 갈지를 알아야 의미가 있다.
