다정한 생존과 모두의 성장

[독후감]좋은 조직 문화란 무엇인가 장석류 지음

춘천x영도 문화도시 인사이트

"네가 잘 되었으면 좋겠다, 네가 이곳에서 너답게 있었으면 좋겠다" 다정한 생존

공감되는 내용이 참 많은데 이렇게 잘 표현했다. 번역 책만 요즘 읽다 진짜 한국 사람이 소설 아닌 학자적으로 접근해서 공감되는 진심으로 쓰였다. 결국 사람과 일을 대하는 태도의 문제.

이렇게 좋은 책을 만나려고 자주 교보를 들락거리나보다.

한번 읽고 아까워 다시 씹으면서, 아하 하는 이 순간이 행복하다. 내가 알았던 것들에 대한 새로운 시각이나, 혹은 내가 딱 생각하고 있는 것들을 아름답게 표현했을 때, 나를 공감해주는 문구를 만날 때, 사실 그런 사람을 만나는 것보다 더 반갑다. 내가 줄 긋는 것들은 모두 어디선가 봤던 것들이다. 확증 편향이다. 그러나 그게 맞다면 괜찮다.

업으로 사람에 대해 지칠 때,가끔 펼쳐보고 싶은 좋은 책을 만났다. 그냥 이게 좋은거다, 라는 것보다 이렇게 해보니 좋았다라는 사람들의 실제 이야기를 담아내니 더욱 믿음직하다.

나의 업에 관련된 인사이트 가득한 질문들이 참 많다.

그지, 그렇지, 이거지, 무릎을 치는 문구가 넘친다. 나의 마음속 깊이 담아뒀던 말들을 대신 멋지게 담아준다. 고맙다.

줄그은 문장들

"사람을 바꿀 수 있는 비결이 무엇일까"라는 질문은 잘못되었다는 견해를 밝힙니다.

질문을 바꿔서

"스스로 변화를 선택하게 도우려면 어떻게 할까?"라는 물음이 필요하다고 했습니다.

…

'조직 구성원을 어떤 방식으로 움직이게 할 것인가'에 대한 전략과 전술에 관한 이야기,

내가 생각하는 것을 지시하는 방식으로 구성원을 움직이게 하는 일은 한계가 있습니다. 이 방식은 특히 시키지 않으면, 움직이지 않을 수도 있습니다. 스스로 움직이게 하려면 '결대로 밀어치는 리더십' (근데 우선 결을 찾아줘야 한다) '자기 주도성을 가진 자율을 책무로 구속하는 방식'에 대해 생각해 볼 필요가 있습니다.

현상을 관념으로 치환하는 것을 환원이라고 합니다

ㄴ결국 내가 하는 업도 이것을 하는 과정이다. 브랜드의 핵심은 실제 (현상)를 브랜드라는 개념(관념)으로 치환해서 사람들과 소통하고, 브랜드 이면에 있는 실제를 더 사랑하게 만드는 일련의 과정이라는 생각

ㄴ브랜딩은 실체와 인식의 관계를 원하는 대로 만들어가는 작업

되게 무심한 오늘, 무감각한 삶을 살고 있는데,
이 포스터가 나한테 말을 거네,

저는 당신을 너무너무 도와주고 싶습니다

어떻게 해야 할까요, 홍보 담당자라면 이런 마음을 가지고 있어야 해요

나의 고객은 누구인가

어떻게 보면 적나라할지라도 조직의 상황과 만드는 콘텐츠의 맥락,

여기서 다루지 않았으면 하는 것을 처음부터 오픈하고 가야 해요.

만들고 사라지는 문서가 아니라 한 권으로 묶인 묵직한 실체이자

담당자 개개인에게는 자랑스러운 포트폴리오가 되는 것

"누군가를 바라봐준다는 것은 성장을 이끌어낸다. 관심의 빛이 누군가를 비출 때 비로소 그 사람은 꽃을 활짝 피운다

"재능은 씨앗일 뿐, 꽃을 피우게 하는 힘은 태도다"

미션과 비전이 무너진 조직을 확인하는 방법이 하나 있습니다.

조직에서 새로운 도전이 필요할 때, '이걸 왜 해야 해'라고 묻는다는 겁니다. 조직이 좀비화되어 있다면, 구성원 대부분이 '내가 왜, 해야 해' '내가 왜, 가야해'라고 질문하는데, 이때 왜 라는 질문은 오로지 '나의 이익과 편의'로만 향하고 있음을 확인할 수 있습니다.

리더는 조직의 미션과 개인의 소명이 톱니처럼 물릴 수 있게 해야 하는 일입니다.

조직의 비전과 개인의 비전이 손잡을 수 있도록 치열하게 대화하고 만나게 하는 것입니다. 이걸 해내면 조직은 쉽게 무너지지 않고, 성과는 따라오게 됩니다.

49:51의 원리는 이 일이 될 수 있게 리더도 힘을 보탰지만, 담당자들이 일의 과정에서 무수한 선택과 숙성의 시간을 겪으며 이 사업이 '스스로 만든 것'이라고 느낄 수 있게 선을 지켜주는 규칙입니다.

조직과 현장

끝까지 듣는 힘에서 오는 '관계의 법칙'

현장을 멀리할수록 만남이 두려워지고, 현장도 이 조직에 불만만 쌓이는 악순환.

딱 30분만 들어, 어쩌면 1시간을 들어야 할 수도 있어.

그 사람이 하고 싶은 말을 다 쏟아내고, 네가 그것을 참고 들어주는 순간,

마법처럼 저 사람과 나하고의 관계가 바뀔 거야.

상대의 감정이 해소되는 순간, 그 비워진 공간에 너라는 존재가 들어오기 시작하거든.

결핍을 느끼고 표현하는 사람들은

내가 이걸 반드시 고쳐보고자 하는 의지가 있는 사람들이에요

동료들의 고통에 '무감각'해지는 증상은 반대로 다른 동료도 내가 느끼는 고통에 '무감각'해짐을 의미합니다…. 좀비화의 단계

"우리는 안전하고 서로가 이어져 있다"

협럭하세요 라는 다그침과 지시사항으로는 이 병을 고칠 수 없습니다.

병든 조직은 나름의 이유가 서사가 있지요.

우리가 많은 시간을 보내는 조직에서 어떤 인생을 살지 결정해야 합니다. 좀비화된 조직에서 계속 좀비로 살 것인가, 다정한 조직 문화 백신을 가지고 건강한 조직에서 인간답게 일할 것인가를 말이죠.

"같이 가야, 가치 있는 일을 할 수가 있습니다"

질문하는 사람으로서의 역할을 최대한 많이 하려고 해요

나를 잘 알면서도 내가 잘되기를 바라는 전문성을 가진 사람이 가장 좋은 조언자가 될 수 있다는 뜻입니다. 이런 조언자는 무척 귀해서 평소에 잘 가꿔둬야 합니다.

회고는 지나온 과정의 감정적 넋두리를 나누는 시간은 아닙니다. 서로의 마음도 살피면서 지난 한판을 객관적으로 복기하는 시간을 통해 다음 한판을 준비하는 시간입니다.

좀비 조직으로 넘어가는 주요한 전조는 조직에서 '뒷담화 바이러스'가 창궐할 때입니다.

A의 경우 이전에는 관계 연결을 D와만 했지만, 위상구조가 바뀌면서 이제는 B,C,E와도 연결되었고, 이들을 통해 G와 F까지 만날 수 있습니다. A는 영춘마을의 허브(Hub)가 되어 영춘마을 네트워크 노드 간 거리를 짧게 만들어 주는 역할을 하고 있습니다.

무작위로 조직 구성원 10명에게 Q. 우리는 어디로 가고 있나요를 질문했을 때, 어떤 대답이 나올까? 답변을 못하는 사람이 많거나 답변의 차이가 크다면 이유는 무엇일까?

Q.우리 조직에서 산출하는 사업의 결과물은 실제 미션과 어느 정도 일치하는가?

Q.우리 조직 리더십 언어는 '단정'이 많은가, 생각을 확장하는 '질문'이 많은가?

Q.우리 조직은 더 좋은 의사결정을 하기 위해 서로 다른 생각과 의견이 '안전함'을 가지고 부딪히고 소통되는가.

나는 이곳에 왜 왔는가?

나는 무엇이 하고 싶은가?

나는 그것을 왜 하고 싶은가?

나는 일에서 가장 중요한 것이 무엇이라 생각하는가?

나는 그 일을 어떻게 하고 있는가?

나는 그 일을 통해서 궁극적으로 무엇을 얻고 싶은가?

그래서 나는 무엇이 되고 싶은가?

그런데 왜 그것을 못하고 있는가?

그것을 하는 데 가장 큰 걸림돌은 무엇인가?

혹시 본인에게 문제가 있는 것은 아닌가?

권한과 예산, 조직이 있다면 나는 그것을 할 수 있는가?

나는 나에게 부여된 권한과 힘을 활용할 실력과 역량을 갖추었는가?

나를 움직이는 힘은 무엇인가?

나는 무엇에 동기부여되는가?

나는 좋은 동료를 만들 수 있는가?

나는 스스로 에너지와 힘, 영향력을 만들어 낼 수 있는가?

행동의 방향이 필요합니다

'할까 말까 고민된다면 일단 해보는 것'이 중요하고,

'잘했어, 못했어'보다는 '했는지, 안 했는지'가 더 중요합니다.

정작 가장 중요한 것은 '아이디어가 아니라 실행력'이며,

'빨리 실패하는 것만큼 좋은 답을 찾는 방법은 없다는 것'입니다.

'안 되는 이유보다 되는 이유'를 찾아 무언가를 시도하는 것이 매우 중요합니다