리더십을 개선해나가는 리더들의 특징

1. 몇 년 전에 리더십스타일 서베이를 하고 조직장들에게 1:1로 피드백하는 업무를 했었습니다. 4년 동안 같은 도구를 활용해서 추적조사를 했는데 최근 한 회사를 컨설팅하면서 비슷한 장면이 데자뷰처럼 떠올랐습니다.

2. 서베이 결과는 사실 구성원들의 느낌이기 때문에 하나의 현상을 설명하는 일종의 건강검진 결과 같은 것이었습니다. 결과는 좋고 나쁨이 있기에 특히 결과가 좋지 못한 조직장의 인터뷰는 좋은 경우에 비해서 3배 정도 더 민감하고 에너지가 들었습니다. 사실 인터뷰를 진행하는 담당자도 왜 이런 결과가 나오게 된 것인지 정확하게 모르기 때문에 인터뷰를 통해서 함께 탐색해나가고 액션플랜을 도출할 수 있다면 성공적인 시간이었다고 볼 수 있습니다.

3. 인터뷰는 보통 이렇게 진행합니다. 조사의 목적과 취지를 다시 한 번 설명합니다. factor들을 설명하면서 결과에 대해서 조직장이 좀 더 수용적인 태도를 가질 수 있게끔 반영을 하면서 대화를 이어갑니다. 이를테면 “그 동안 팀을 위해서 노력을 많이 하셨을텐데 마음이 무거우실 것 같아요.”

4. 이때 조직장의 반응은 크게 두 가지로 나뉩니다. “결과가 잘 이해가 안가네요. 구성원들이 뭘 모르고 있는 것 같아요”, “이 조사 정확한 거 맞아요?” 인터뷰이가 마음을 닫고 있습니다. 이 인터뷰가 쉽지 않아질 것을 직감합니다.

5. 두 번째 조직장은 묻지도 않았는데 이렇게 반응하기 시작합니다. “아 떠오르는 장면이 있네요. 그 때 제가 너무 급해서 A가 원래 맡기로 한 일이었는데 제 선에서 그냥 처리해버렸거든요. 그때 제가 구체적인 맥락을 설명을 하지도 않고 좀 거칠게 일을 처리했는데 그때 아마 많이 서운했을 거예요.” 아 또 떠오르는 게 있는데 지난번에 B랑 회의를 하다가…”

6. 두 번째 조직장의 경우는 인터뷰 말미에 factor들에 대한 해석을 중심으로 구체적인 장면을 떠올릴 수 있게 조금씩 도움을 주고 그럴 땐 이렇게 해보면 어떨까요? 라고 말하면서 몇 가지 옵션들을 떠올리다보면 자연스럽게 액션플랜까지 가는 경우가 많았습니다.

7. 첫 번째 조직장의 경우는 일반적으로는 반영이 더 필요했습니다. 본인이 우선 서운한 감정을 느끼고 있는 이 상황을 좀 더 공감하고, 그러다보면 "그렇게 느꼈을 것 같기도 하네요.."라며 구성원들이 느끼고 있는 지점들에 대해서 양가감정을 표현하기 시작합니다. 그제야 몇 가지 장면들을 길어올릴 수 있는 상황이 됩니다.

8. 당연한 이야기 같지만 리더십에 변화를 만들어갈 때 구체적으로 어떻게 적용할지에 대한 장면들을 떠올리고 내가 통제할 수 있는 것에 집중하는 조직장들이 향후에 상황이 나아지는 경우들을 많이 보았습니다. 상대방을 탓하거나, 외부적인 요인을 탓하는 것은 너무 쉬운 길이고 오히려 쉽게 합리화해서 새로운 시도들을 방해하게 되고, 결과적으로 변화가 일어나는 것을 방해하기 때문입니다.

9. 조직장은 기본적으로 구성원들보다 레버리지가 큰 일들을 해야 하는 직무입니다. 리더십을 발휘하는 것은 결국 그 일을 잘하고 있느냐에 대한 통합적인 모습이죠. 조직장으로서의 역할을 잘 하기 위해서 피드백을 받을 용기가 있으신가요? 나는 피드백을 통해 자기인식을 높이기 위해서 어떤 채널, 도구들을 활용하고 있나요? 더 나아지기 위해 지금 특별히 신경쓰고 있는 일관된 행동이 있나요? 여러분은 어느 단계에 있으십니까?