지금 우리에게 필요한 리더십
은 따로 없다.
2022.10.15(토) 넥스트SE 사회적경제, 지금 우리에게 필요한 리더십 (발제문)
1. 리더십서베이를 4년간 하면서 느낀 점
사실 이 주제를 받았을 때 두 가지 생각이 떠올랐다.
“사회적경제에 / 지금 / 필요한 어떠한 특수한 리더십이 있는 것일까?”
사회적경제에, 지금 필요하다는 것은 보편성이 아닌 특수성을 고려한 전제처럼 보였기 때문이다. 하지만 내가 경험한 사회적경제조직에서의 리더십에 대한 탐구의 결과는 특수성의 문제라기 보다는 보편성에 가까웠다. 오늘은 그 이야기를 해보려고 한다.
아래 장표는 내가 한살림에서 일하면서 측정했던 리더십서베이 결과 중 일부다. 필자는 한살림에서 2017년부터 2020년까지 “일하는 마음”이라는 이름으로 정기적으로 조직풍토, 리더십스타일 조사를 실시하고 그 결과를 각 단위조직 리더에게 피드백 하였다.
조직풍토, 리더십스타일 조사를 실시한 목적은 무엇이었을까? 조직이 성과를 창출하는데 유리한 환경을 조성하기 위해서였다. 조직풍토는 ‘일을 열심히 할만 한 분위기인가?’ 에 대한 대답으로 구성원의 느낌이면서 동시에 직무몰입과 직접적인 연관이 있는 지표로 조직성과에 30%의 영향이 있다고 알려져 있다. 리더십스타일은 리더가 자주보이는 행동패턴으로 조직풍토에 70%영향을 미친다고 알려져 있다.
장표에 표현된 리더십스타일의 6가지 유형을 살펴봐주시기 바란다. 비전형 리더십에 대한 욕구는 조직풍토 중 명확성에 대한 욕구와, 코칭형 리더십은 유연함과 밀접한 관련이 있다. 이런 경향은 특히 2030세대일수록 더 강했다. 직무몰입도와 리더십스타일의 상관성을 살펴보면 같이 일하고 있는 리더가 비전형, 코치형이라고 응답한 구성원의 직무몰입도가 가장 높았고, 지시형이라고 응답한 구성원의 직무몰입도가 가장 낮게 나타났다. 6가지 리더십스타일을 처음 제시했던 다니엘골먼(Daniel Goleman)도 지시형과 솔선형은 일부 조직풍토에 미치는 영향이 음의 방향이고 비전형, 코칭형, 관계중시형, 민주형 네 가지 스타일은 대체로 긍정적이라고 보았다. 특히 이 네 개의 리더십스타일을 한 리더가 두루 활용하는 것이 중요하다고 강조한다.
위의 결과가 주는 시사점이 무엇일까? 우리는 리더십에 대해 두 가지 태도를 경계해야 한다고 생각한다. 하나는 “어떤 리더십이건 발휘되기만 하면 상관없다.” 같은 상대주의적 태도다. 다른 하나는 “최고의 리더십은 이런 거야”와 같은 절대주의적인 태도다. 두 가지 모두 답은 아닐 것이다.
2. 리더(조직장)의 직무 (feat.피터드러커)
두 번째로는 리더라는 직무, 역할에 대해서 말하고 싶다. 리더는 무엇을 하는 직무인가?에 대해 이야기해보려고 한다. 피터드러커는 1954년 ‘경영의 실제’에서 리더의 역할을 이렇게 정리한 바 있다.
①조직장은 공동의 목적(미션, 목표, 전략)을 향해 구성원을 통합하고 성장하고 발전할 수 있도록 돕는다. (목적과 자율에 의한 경영의 실현, 통합과 정렬)
②커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직화 한다. (직무설계, 조직세팅, 사람선발)
③성과를 구체화하고 측정해서 개선한다. (성과관리)
사실 리더의 직무는 이것을 잘하는 것에서 벗어나지 않는다. 리더 분들이 이 자리에 있다면 이것만 부탁드리고 싶다. 이 세 가지를 잘 하고 있는지 스스로에게 질문해 보시라. 최근 리더십연구에서 강조되고 있는 개념은 자기인식(Self-awareness)이다. 이 세 가지 역할에 대해 충분히 회고하면서 발전시켜 간다면 리더로서의 역할은 충분할거라 생각한다. 다만, 이 세 가지를 잘한다는 것은 매우 어렵다는 것을 말씀드리고 싶다.
3.(마치며) 리더로서 어려움을 겪고 있다면?
아마도 많은 사회적경제 조직들에 꽤나 많은 조직장의 직무에 대해서 두가지 상황에 놓여 있지 않을까 생각한다. (1) 하나는 실무를 하느라 매니징을 못하는 경우다. 조직이 작고 빠듯하면 직접 뛰어들어서 뭐라도 해야 성과가 날 것이기 때문에 구성원들과 섞여서 실무를 같이 하는 것이다. 이 상황이 익숙해지면 조직장으로서 마땅히 해야 하는 위의 세 가지를 놓치게 될 가능성이 크다. 하지만 조직장의 직무에서 위의 세 가지 보다 더 중요한 일은 없다. 시간이 지났을 때 팀의 동료들도 결코 고마워하지만은 않을 것이다. (2) 두 번째는 강한 사명감과 책임감으로 구성원들을 강하게 관리하는 상황이다. 흔히 마이크로매니징이라고 불리는데 일하는 의미와 목적을 잊게되는 활동의 덫(the activity trap)에 빠지기 쉬운 상황이다. 카리스마 있는 지휘자를 떠올리면 이해하기 쉬울 것이다. 이 경우 구성원들은 직무오너십(자율과 책임)을 잃게 되고 부서간 장벽이 생기는 사일로(silo) 현상에 빠지기 쉽다. 이러한 리더가 가장 간과하는 것은 조직의 성과와 조직장으로서의 성과를 구분하지 못하는데 있다. 조직구성원들이 창출한 성과의 총합이 나의 성과라고 인식하는 태도는 경계될 필요가 있다. 조직장의 성과는 조직구성원이 성과를 창출할 수 있도록 적절할 솔루션을 탐색하고, 환경을 조성하는데 있는 것이다. 따라서 조직장의 성과는 그 조직전체의 성과로 평가되어서도 안 된다. 인텔의 CEO인 앤디그로브는 엄청난 성과를 창출한 부서의 리더에게 높은 성과평가를 하였지만 다음해 이내 후회했다고 한다. 동료들이 대거 퇴사했기 때문이다. 그렇다면 그 리더는 정말 성과를 창출한 것일까?
위의 두가지 경우 모두 조직장으로서의 역할이 모두 왜곡된 경우이다.
정리하자면
(1) 사회적경제만의, 지금 특별히 더 강조되어야 할 리더십은 없다. 기본으로 돌아가자. 리더십이 충분했건, 부족했건 리더십은 발휘되어 왔고 앞으로도 어떤 형태로든 발휘될 것이다. 다만 사회적경제가 처한 현실을 돌아봤을 때 리더십이 더욱 중요한 것은 맞다. 리더는 리더로서의 직무에 더욱 더 충실해질 필요가 있다. 다시 말하면 조직장으로서 레버리지가 높은 활동에 더 집중할 필요가 있다.
(2) 리더십에 대해서 옳다고 생각되는 고정된 상에 닿는 것이 아니라, 좋다고 생각되는 것을 좋은 이유로 선택하고, 실행하면서 피드백을 통해 학습해가는 리더십이 되었으면 한다. 지금 여기에서 좀 더 기민하게 무엇을 시도할 것인지에 대한 것이다. 리더십. 더 좋은 방식은 늘 있다.
