by
Apr 30. 2019
『초격차』다르게 읽어보기(3) - 2장 조직(1)
원칙과 시스템 인간을 갖고 그림을 그려라
요새 초서 독서 법이라는 책이 유행하고 있다. 그 내용을 보면 "읽기 → 생각하기 → 쓰기" "Input →Think → Output" 이란 개념으로 짜여있다. 그 과정을 통해서 정보를 받고, 생각하고, 자신의 것으로 지식을 소화시키고, 자신의 경험과 연결을 시키고 실천을 하면서 완벽히 자기 것으로 만들어야 한다는 내용이다.
꼭 책을 통해서만 사고의 확장이 가능하다고 본다. 책을 읽으면서 본인이 시각화 청각화를 하기 때문이다. 교육방송을 아무리 많이 봐도 수박 겉핥기 수준에 머물러 있는 사람이 왜 그런지는 책을 읽지 않아서고, 초서 독서법에서 말하듯 책의 내용을 자신의 경험들과 네트워킹 하지 못해서다.
그런 초서 독서법으로 좋은 책이 『초격차』이다. 『초격차』의 조직 부분은 하고 싶은 말이 많아서 두 번에 나누어 연재하고자 한다.
1. 조직도를 가장 먼저 만들어라.
필자는 비즈니스를 구성하는 항목 중 8할이 사람이라고 생각을 한다. 조직 구성원의 재능을 최대한 발휘하게 하고, 그에 맞는 보상을 주어서 비즈니스 자체가 영속되게 하는 것이 포인트라고 생각을 한다. 모든 비즈니스 구조가 생산자가 물건이나 서비스를 제공하고, 소비자는 그것을 통하여 혜택을 받고, 그 대가로 비용을 지불하는 것이 비즈니스의 기본이다. 산업 구조가 고도화됨에 따라 더 큰 혜택을 만들기 위해 분업을 하게 되었다. 그에 따라 조직을 만들게 되었다. 조직이 커짐에 따라 좀 더 단도직입적으로 말해서, 구성원이 돈을 벌어오고 그중 일부를 회사에 납입하도록 하고, 재투자해서 비즈니스가 영속되게 하려고 조직이 만들어졌다.
이 문장에서 리더가 해야 할 미션이 나오는데, "조직 구성원의 재능이 최대한 발휘되게 하는 것", 그리고 "그 구성원들의 재능이 시너지 효과를 낼 수 있게 하는가"가 미션이다.
권오현 회장은 이 부분에서 몇 가지 중요한 실마리를 독자에게 던진다.
조직도를 '먼저' 만들고 그 후에 적합한 인재를 배치하는 것! 그리고 조직이 처한 현실을 정확히 파악하라는 것! 이것이 권오현 회장이 말하는 조직 설계의 기본이다.
위에 필자가 밝힌 "리더의 미션" 그리고 "조직의 존재 이유"처럼 조직도에 따라서 수익성이 차이가 많이 날 수밖에 없다. 마치 얼마나 톱니바퀴가 효율적으로 돌아가서 힘을 원하는 곳에 적절히 주는가 처럼 기업은 거대한 기계일 수밖에 없다.
하지만 대부분의 조직을 보면 조직 구성에 문제가 많다. 세부 조직명(팀이름)을 보면 뭐 그런 미사여구가 많고, 도대체 이 팀이 하는 것은 무엇인지도 불명확하고, 다른 팀과 어떻게 톱니바퀴가 돌아가는지 그리고 일시적 빈 부분은 어떻게 채워야 하는지(보통 이경우에는 테스크 포스팀을 만든다)에 대한 생각이 없다.
기업들이 그나마 임시방편으로 이런 경우에 능력 있는 사람을 배치했다가 그 개인이 나가면 그 조직은 와해되고 회사 경영 전체에 심각한 영향을 주는 일도 다반사다.
위의 문제를 권오현 회장은 아래와 같은 방법으로 풀어나가기를 제안한다.
1. 사일로 효과
▲ 사일로란 위의 굴뚝 모양의 기둥으로 곡식, 가스 등을 저장하는 공간을 의미한다.사일로 효과란 아래 설명과 같다.
"조직 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만을 추구하는 현상을 일컫는 말. 곡식 및 사료를 저장해두는 굴뚝 모양의 창고인 사일로(silo)에 빗대어 조직 장벽과 부서 이기주의를 의미하는 경영학 용어로 사용된다."
[네이버 지식백과] 사일로 효과 [Organizational Silos Effect]] (한경 경제용어사전)
정말 적절한 표현인 듯하다.
부서 이기주의라는 말로 대체될 수 있을 듯하다. 조직에서 발생하는 가장 흔한 이슈가 아닐까 싶다.
개인과 개인 간에도 "네 일, 내 일" 다툼이 발생하는데, 프랙털 개념인 조직에서 안 일어날 수가 없다. 그 다툼이 고도화되면 위 사일로 사진처럼 자기의 담장만 계속 쌓아 올라가 회사 전체의 이익을 보기보다 우물 안 개구리처럼 자기 팀의 일반 보는 상황이 발생한다.
충분히 가능한 일이다. 저자는 이런 현상의 발생을 막기 위해서 각 부서의 장 자리를 Swap 하는 것을 제안한다. 자리 교체를 하면, 자신이 언제 그 자리의 수장으로 앉을지 모르니 업무 배려를 서로 하게 되고, 투명하게 되고, 더 상위 리더가 되기 위한 교육효과가 있다고 설명한다. 단점으로는 정착하는 것에 1년 정도의 시간이 걸리고, 부적응자가 발생한다고 설명한다.
필자는 단점에 몇 가지 경험을 결합해서 설명을 하고자 한다. 실제로 사일로 효과를 막기 위해 수장 교체를 단행한 기업에 있어본 결과다.
1. 부서장끼리의 담합이 실현된다. 공격적으로 한 발짝 나가자고 하는 리더는 같은 계층의 리더들 사이에서 매장되고, 서로의 네트워크 안에서 튀는 행동을 하지 않게 된다.
2. 자리는 한정되어 있고, 1년 정도의 시간을 기다려주어야 하는데 그 기간 동안에 교체된 리더가 정착을 확신할 수 없는 상황이 된다. 수장의 실적이 나빠 1년 뒤에 해임될 경우 그에 따른 리스크와 기회비용이 매우 크다. 직원들의 사기와 업무 연속도에도 문제가 있다.
3. 어지간한 큰 조직이 아니면 감히 꿈꾸기 힘들다. 보통 한 사람이 관리할 수 인원을 많아야 20명 정도로 잡는다. 20명의 인원을 통제할 수 있는 리더의 자리가 최소 4개 이상이 되려면 80명 이상의 대 조직이어야 한다. 중소기업에서 적용하기 힘들다는 말이다.
필자는 위에서 언급한 조직도 그리기와 사일로 효과 방지를 위해서 새로운 개념을 제안하고 싶다.
▲ 전체를 세분화 하되, 겹치거나, 빈 곳이 없게 벌집구조의 조직도를 만들자