성과 중심 문화
원문: <Amp it Up!> by Frank Slootman
안녕하세요 알렉스입니다.
Frank Slootman의 <Amp It Up!>이라는 에세이 중 성과 중심 문화(Performance Culture)에 대한 내용을 공유드리려 합니다.
성과중심문화가 회사에 자리잡기 위해서 리더가 어떤 태도로 임해야하는지에 대해 다루는 글입니다.
도움이 되기를 바랍니다.
출처: Pinterest아, 그리고 뉴스레터를 만들었습니다.
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<성과 중심 문화>
저희가 세우고 운영했던 기업들은 오로지 성과를 위해서만 존재했습니다. 그 이상은 고려하지 않았습니다. 목표를 향한 집념은 한결같았으며, 모든 구성원이 스스로 잠재력의 극단을 발휘하도록 이끌었습니다. 특히 최상위 인재들에게는 이것이야말로 경계 없는 자유와 성장의 경험이었습니다.
소위 '성과 중심 문화'라는 개념에 대다수가 동의하고 심지어 그런 문화를 표방하지만, 그것이 진정으로 요구하는 바와 포기해야 할 것을 아는 이는 드뭅니다. 저희 조직은 평화를 위한 봉사단이 아닌, 생존을 위한 해병대와 같았습니다. 저희 같은 신생 기업들은 매일같이 거대 기업들과의 생존 경쟁을 벌여야 했기 때문입니다. 저희는 늘 극도의 경계심을 가졌고, 생존 자체가 끊임없이 위협받는다고 느꼈습니다. 저희 회사에서는 이 전투적인 사고방식을 벗어날 수 없었습니다. 매 순간 치열한 난투의 연속이었습니다.
보상철학
보상 철학은 성과 중심 문화의 핵심을 가장 명확하게 보여주는 거울입니다. 저희의 경우, 먼저 회사가 성과를 창출해야만 보너스 지급을 위한 재원이 조성될 수 있었습니다. 분기별 실적에 따라 이 보너스 풀의 규모가 결정되었고, 그 후 배분 과정이 시작되었습니다. 관리자들은 이 자금을 균등하게 나누는 '땅콩 버터식 분배'를 할 수 없었습니다. 저희는 정규분포 곡선을 기반으로 한 차등 지급을 강력히 요구했습니다. 보너스가 만액으로 지급되지 않을 때도 있었는데, 이 경우 제가 분기별 전사 회의에서 직접 그 이유를 투명하게 설명했습니다.
저희가 진정으로 우려했던 것은 저성과자에게 지급될 보너스가 아니라, 오히려 최고 인재(A Player)들에게 충분한 보상을 해주지 못하는 상황이었습니다. 이들에게 더 많은 보상을 지급하기 위해서는, 관리자들이 성과 스펙트럼의 다른 쪽 끝에 있는 직원들의 몫을 조정해야 했습니다. 이 과정은 누가 핵심 성과자이며, 누가 기대에 미치지 못하는지를 명확히 파악하는 계기가 되었습니다. 모든 직원은 분기마다 관리자와 성과에 따른 급여 논의 시간을 가졌습니다. 이 대화가 기존의 서면 성과 평가를 대체했습니다. 결국 이별을 결정해야 할 때, 이미 평균 이하의 보너스 기록이 축적되어 있다면 그 과정은 훨씬 수월하고, 비용 효율적이며, 신속하게 마무리될 수 있었습니다.
관리자가 매 분기 모든 직원과 성과 보상에 대해 논하는 것은 결코 쉽지 않습니다. 필연적으로 대립적일 수 있습니다. 직원들은 보너스가 실제 성과로 '쟁취하는' 것이 아니라, 당연히 받게 될 권리처럼 여겨 기본 급여의 일부로 기대하는 문화 속에서 성장해 왔습니다. 이는 조직에 권리 의식 문화가 만연해 있다는 확실한 징후입니다.
ServiceNow(작가가 CEO로 일한 미국의 클라우드 회사)는 직원들에게 '승객'이 아닌, '운전자'가 될 것을 내부적으로 강조했습니다. 승객은 운전자와 같은 목적지에 도착하지만, 그들은 조직의 무거운 짐일 뿐입니다. 만약 이 차이가 미묘하게 느껴진다면, 저희에게는 아직 조직 문화 정립을 위한 과제가 남아있는 것입니다. 한 주나 한 달이 끝날 때, 스스로에게 냉철하게 물어보십시오. "내가 이 자리에 존재했던 것이 과연 중요한 의미가 있었는가?" 많은 이들이 피하고 싶어 하는 뼈아픈 질문입니다. 이는 그 질문에 확신을 넘어선 압도적인 믿음으로 스스로와 타인에게 답할 수 있도록 행동을 촉발하는 강렬한 메시지입니다. 결국 이는 우리의 안정감, 자신감, 그리고 자아 존중감을 근본적으로 재정립하는 작업입니다.
완전한 성과 중심 문화를 구성하는 수많은 요소와 측면들이 존재합니다. 그러나 이 논의를 위해, 저는 성과 실행 프레임워크를 이루는 세 가지 핵심 동인을 제시하고자 합니다.
성과 실행 프레임워크의 3가지 요소
저희 기업들은 경쟁사보다 훨씬 빠른 속도, 높은 기준, 그리고 좁은 집중 범위를 가지고 운영되었습니다. 더 빠르게 질주하고, 더 엄격한 기준을 유지하며, 시야를 좁히는 것입니다. 간단하게 들릴 수도 있습니다. 핵심은 조직의 역량을 어떻게 폭발적으로 증폭시키느냐입니다. 얼마나 더 속도를 내야 할까요? 기준은 얼마나 높아야 할까요? 얼마나 강력하게 핵심에 집중해야 할까요? 이 세 가지 요소는 서로 시너지를 내며 증폭되기 때문에 '성과 삼각축(Performance Triad)'이라 부릅니다.
많은 기업들이 얼마나 느리고, 기준에 못 미치며, 산만하게 하루를 보내는지, 그리고 그것을 전혀 문제 삼지 않는지를 보면 충격적입니다. 성과를 향상시킬 기회는 도처에 널려 있습니다. 리더로서 당신의 임무는 이 세 가지 차원 모두에서 기준을 완전히 재설정하는 것입니다. 당신은 모든 대화, 회의, 그리고 만남에서 이를 실천해야 합니다. 속도를 높이고, 더 높은 수준의 결과물을 기대하며, 공격 범위를 좁힐 수 있는 단 하나의 기회라도 놓치지 않고 포착하고 활용해야 합니다. 그리고 나서, 끊임없이 후속 관리를 하고 매 순간 실행을 강력하게 관철해야 합니다. 네, 이 과정은 대립적일 수밖에 없습니다. 하지만 사람, 문제, 상황과 정면으로 맞서는 것이 바로 CEO가 일상적으로 수행하는 가장 중요한 임무입니다.
1. 속도 증가
조직 내에서 리더가 업무의 템포를 주도하지 않으면, 조직은 자연스럽게 타성에 젖어 느린 속도에 안주하게 됩니다. 정부나 공공기관에서 일하거나 협력해 본 경험이 있다면, 극단적인 비효율의 사례를 목격했을 것입니다. 퇴근 시간 외에는 그 어떤 일에도 절박함이 없습니다.
누군가 다음 주에 특정 사안에 대해 보고해도 되는지 물으면, 저는 "내일 아침까지 준비해 보는 것은 어떻습니까?"라고 답하곤 했습니다. 비합리적일 수도 있었지만, 그것은 중요하지 않았습니다. 핵심은 구성원들의 긴급성에 대한 감각을 완전히 바꾸는 것이었습니다. 저희는 모든 업무의 사이클 타임(진행 속도)을 끊임없이 단축했습니다. 때로는 과도하게 밀어붙였을까요? 당연히 그랬습니다. 시도해 보기 전까지는 무엇이 가능한지 알 수 없기 때문입니다. 이는 다른 이해관계자들, 특히 합리적인 응답 시간을 기대하는 고객과의 상호작용에도 동일하게 적용됩니다. 속도 주기를 단축하는 것만으로도 경쟁사와 차별화하기 쉽습니다. 왜냐하면 그렇게까지 신경 쓰는 곳이 거의 없기 때문입니다.
속도를 높이는 것은 단순히 사람들을 더 빠르게 움직이게 하는 것 이상의 효과가 있습니다. 그들은 본질적으로 일을 다르게 처리하기 시작합니다. 다른 사람들에게도 더 높은 수준의 실행력을 요구하게 되죠. 이것이 바로 우리가 조직에 기대하는 모습입니다. ServiceNow는 '어떻게든 반드시 해내는(Get Shit Done)' 집요한 문화를 가졌고, 이를 자랑스럽게 여겼습니다. 이 문화는 실질적인 결과물을 만들어내는 사람들을 열렬히 지지했고, 그렇지 못한 사람들을 자연스레 배척했습니다.
속도의 변화는 근본적이며, 체감 가능하고, 놀라운 수준의, 차원이 다른 변화여야 합니다. 20% 정도의 속도 향상을 원한다면? 이는 거의 느껴지지 않으며, 곧 원래의 느슨한 방식으로 되돌아갈 것입니다.
소프트웨어 분야에서는 제품에 필요한 요소와 예상 출시 시점에 대해 논의하는 경우가 많습니다. 개발팀은 보통 선형적인 사고방식에 갇혀 긴급성 없이 일을 처리하기 때문에 받아들일 수 없는 일정을 제시하는 경향이 있습니다. 그러나 압력이 가해지면, 누군가가 갑자기 일을 획기적으로 다르게 처리하여 훨씬 더 빨리 결과물을 내놓을 방법을 찾아냅니다. 압력은 변화의 촉매제입니다.
시간이 지나면서 조직은 스스로의 고유한 템포와 속도에 정착하고, 이는 내부적으로 일반적으로 이해됩니다. 모든 구성원이 조직이 기대하는 업무 리듬에 맞춰 움직이기 때문에, 더 이상 속도를 유지하기 위해 크게 노력하지 않아도 됩니다. 물론, 고성장 기업에서는 새로운 인재들이 끊임없이 합류하므로, 그들에게 이러한 문화를 적절히 주입할 필요가 있습니다.
이것은 사소한 변화가 아닙니다. 조직은 그들의 자연스럽고 느린 속도보다 더 빠르게 가는 것에 본능적으로 저항합니다. 저희는 일부 신입 사원들이 ServiceNow의 속도와 강렬함을 견디지 못하고 몇 주 만에 퇴사하며 솔직하게 고백하는 경우도 있었습니다. 그들의 시스템에 너무 큰 충격이었던 것이죠.
당신에게는 에너지가 넘치고, 전력을 다해 질주하기를 원하는 인재들이 필요합니다. 바로 이런 사람들이 저희가 유치하고 유지하려 했던 인재들입니다. 당신이 조직의 속도를 주도하지 않으면, 빠른 템포를 필요로 하는 인재들을 잃기 시작할 것입니다. 그리고 최고의 인재들은 분명히 빠른 템포를 원합니다.
속도를 높이는 것은 또한 집중 범위를 좁히는 효과를 가져옵니다. 너무 많은 전선에서 동시에 싸우고 있을 때는 빠르게 움직일 수 없기 때문입니다. 이 부분에 대해서는 아래에서 더 자세히 설명하겠습니다.
2. 기준 높이기
속도를 높일 때, "이렇게 빨리 움직이면서 어떻게 품질을 유지할 수 있겠느냐"는 변명이 필연적으로 나옵니다. 저희는 이에 동의합니다. 왜냐하면 저희는 더 빨리 움직이면서 품질도 향상시킬 것이기 때문입니다. 이것은 생산성에 복합적인 시너지 효과를 줍니다. 중력을 거스르는 것이 아니라, 시스템 내에 만연한 나태함을 제거하는 것입니다. 압력을 가하기 전까지는, 우리가 얼마나 더 잘하고 더 빠르게 할 수 있는지조차 깨닫지 못합니다.
저희가 특히 두드러진 한 가지 분야는 고객 만족에 대한 헌신이었습니다. 저희가 제공할 수 있는 최고 수준의 서비스와 지원 기준을 적용했습니다. 고객을 성공시키는 것보다 더 중요한 임무는 없었습니다. 고객들은 저희를 극찬해야 했고, 저희가 그들의 든든한 동반자라는 것을 진심으로 느껴야 했습니다. 저희는 그들이 저희를 단순히 좋아하는 것을 넘어 열렬히 사랑하게 되기를 원했습니다! 저희의 순추천 고객 지수(NPS)가 높았던 것은 우연이 아니었습니다. 그러한 높은 기준을 유지하기는 어렵지만, 저희 문화에 깊이 뿌리내린 가치였습니다.
저는 고(故) 스티브 잡스의 말을 인용하는 것을 즐겼습니다. 그는 모든 결과물을 단 두 가지로 분류했습니다. '미친 듯이 훌륭하거나(Insanely Great)' 아니면 '완전히 쓰레기(Total Shit)'였습니다. 중간 지대는 없습니다. 스티브는 중간을 인정하지 않았습니다. 저희 직원들은 이러한 대화 방식에 쉽게 공감했습니다. 우리 모두는 미친 듯이 훌륭해지기를 원하지 않습니까? 사람들이 동료의 작업이 '미친 듯이 훌륭하지 않다'고 판단할 때, 이 표현들이 일상 대화에 스며들기 시작했습니다. 이는 '완전히 쓰레기'라는 말을 에둘러 표현하는 정중한 방식이었습니다.
이 주제를 논하는 또 다른 방법은 사람들에게 그들이 자신의 작업을 '좋아하는지' 아니면 '사랑하는지' 묻는 것이었습니다. "좋아는 하지만, 사랑하지는 않는다"는 답변을 들었습니다. 그렇다면, 저희가 만들어내는 결과물을 단순히 '좋아하는' 수준을 넘어 '사랑하도록' 결심합시다. 당신이 생산하는 것에 대해 강한 감정, 심지어 열정을 느껴야 합니다. 이는 모든 것을 확연히 변화시킵니다. 이것이야말로 정신적인 한계를 확장시키는 일입니다.
평범함(보통 수준의 결과물)은 조직을 조용히 파괴하는 암적인 존재입니다. 조직은 C급 직원들 때문에 무너지지 않습니다. 모두가 그들을 인지하고 있으며, 성과 문제는 결국 해결됩니다. 조직을 병들게 하는 사람들은 바로 B급 직원들입니다. 그들은 수가 많고 일반적으로 용인되기 때문에 기업에 만연한 재앙입니다. 종종 해고할 만큼 심각하지는 않지만, 붙잡아 둘 만큼 뛰어나지도 않다고 평가됩니다. 그들은 궁극적으로 조직의 짐이 되는 승객입니다.
B급 직원들은 재정비되어야 합니다. 그들은 A급 직원이 되거나, 아니면 C급 직원이 되어 조직에서 걸러져야 합니다. 당신은 기준을 높이고, 평범한 결과물을 단호히 거부함으로써 이들을 도울 수 있습니다.
3. 집중 좁히기
변화를 가장 빠르게 이끌어내는 방법은 집중 범위를 좁히는 것입니다. 사람들은 무엇이 중요한지 결정하지 못하기 때문에 본능적으로 집중을 피합니다. 여기에 근본적인 문제가 있습니다. 사람들은 어느 정도 고민 끝에 자신의 3대 우선순위를 말할 수는 있지만, 단 하나의 핵심을 결정하는 데는 어려움을 겪습니다. 또한 우선순위 설정 자체가 잘못되었을 가능성도 있어, 자원 배분의 오류를 초래할 수 있습니다. 무엇이 지나친 집중이고, 무엇이 부족한 집중일까요? 당신은 이것에 대해 논의해 본 적이 있습니까? 대부분의 팀은 충분히 집중하지 못하고 있습니다. 저는 너무 좁은 시야를 고수하는 팀을 거의 만나보지 못했습니다. 이는 인간의 본성과도 배치됩니다. 사람들은 모든 것을 다 하려고 합니다. 이 사실을 아는 것만으로도 당신에게 경쟁 우위를 줄 수 있습니다.
집중을 좁히면, 남아 있는 우선순위에 대한 자원 투입이 극대화됩니다. 그 일은 더 이상 다른 수많은 일과 경쟁하거나 자원을 나누어 쓸 필요가 없습니다. 그러면 상황이 비로소 움직이기 시작하고, 실질적인 결과물이 만들어지며, 우리는 다음 목표로 넘어갈 수 있습니다.
이것은 단순히 효율성의 문제가 아닙니다. 우리는 무엇이 진정으로 중요한지, 무엇은 중요하지 않은지, 그리고 언제 중요한지를 명확히 구분해야 합니다. 우리는 여러 우선순위를 선언함으로써 이 구분을 미룹니다. 이렇게 하면 사려 깊고 포괄적으로 들릴지 몰라도, 실질적인 파괴력과 영향력은 완전히 결여됩니다. 핵심을 꿰뚫는 비판적 사고는 매우 희귀합니다. 저는 CEO들이 최대 열 가지의 우선순위를 선언하는 이사회 회의에 참석한 적이 있습니다. 이는 마크 트웨인(Mark Twain)이 짧은 편지를 쓸 시간이 없어서 긴 편지를 썼다는 일화를 떠올리게 했죠.
회사 전체 차원에서, 그리고 CEO로서 저는 명료함과 목적의 단일성을 구축하기 위해 노력했습니다. CEO로서 저의 핵심 임무는 회사의 가치를 증대시키는 것이었습니다. 저는 주주(직원 포함)들을 위해 일하도록 임명되었기 때문입니다. 저는 이 목표와 직접적인 연관 관계가 있는 일에만 자원을 투입하고 집중했습니다. 기술 업계에서 기업 가치는 성장의 함수이므로, 저희는 오로지 성장을 위해 회사를 운영했습니다. 다른 것은 없었습니다. 이 미션과 뚜렷한 연관성이 없는 지출 제안이 들어왔을 때, 판단은 매우 쉬웠습니다. 투자자들은 당연히 이에 전폭적으로 동의했습니다.
저희는 ServiceNow 경영진 팀에게 단 하나의 지표로만 보상했습니다. 이는 클라우드 소프트웨어 회사에게 의심할 여지 없는 가장 순수한 성과 지표였습니다. 저희 이사회는 이 방침에 이의를 제기했습니다. 그들은 성숙한 회사는 균형 성과표(Balanced Scorecard)를 가져야 한다고 확신했는데, 이는 아마도 학계에서 나온 최악의 아이디어 중 하나일 것입니다. 사람들은 집중을 원한다고 말하지만, 그들의 실제 행동은 정반대입니다. 진정한 집중이 무엇을 의미하는지 이해하고 나면, 그것은 결코 쉽지 않습니다. "당신이 포기할 것"은 무엇입니까?
마찬가지로, 저희는 성별, 인종, 민족적 배경에 관계없이 최고의 인재를 유치하고 유지하는 것을 목표로 회사를 운영했습니다. 저희는 특정 인구 통계학적 배경을 가졌기 때문이 아니라, 저희의 목표 달성에 기여하는 능력에 따라 사람들을 평가했습니다. 당신이 목표에 완전히 집중하고 일치하거나, 아니면 당신의 제한된 자원을 분산시키는 불필요한 논란을 허용하게 됩니다. 저는 '다양성과 포용성'에 반대하지 않습니다. 다만, 그것이 저희의 목표 지향적인 실행 방식의 자연스러운 결과물로 나타나는 한에서 말입니다. 저희는 대학이나 비영리 단체가 아닙니다. 이것은 냉엄한 비즈니스입니다. 최고위층에서 집중하지 못하면, 현장에서는 더욱 집중력이 흐트러질 것입니다.
Data Domain과 ServiceNow는 당신의 실력과 능력(Merit)을 보고 채용했습니다. 당신이 특정 기준에 맞춰 조건만 충족했기 때문이 아닙니다. 유능한 사람들은 자신이 특정 인구 통계에 속하기 때문에 채용되는 것을 원하지 않습니다. 저희는 직원들을 위해 막대한 부를 창출했고, 다른 이들이 생각하는 사회 정의를 추구하는 것보다 이러한 비즈니스 성과를 통해 더 큰 사회적 기여를 했다고 생각합니다. 저는 또한 저희의 핵심 임무와 직접적인 관련이 없는 어떤 사안에 대해서도 공개적인 발언을 하지 않았습니다. 집중은 곧 자기 통제(Discipline)입니다. 저는 CEO로서의 역할에 고차원적인 사회적 야망을 포함시키는 것을 피했습니다. 저는 자유 세계의 리더가 아니라, 저에게 위임된 회사의 가치를 증대시키는 일에 충실한 CEO일 뿐입니다.
지금까지 저는 이러한 실행 방식을 주도하는 '리더'에 대해 이야기했습니다. 리더는 반드시 관리 직함을 가진 사람을 의미하는 것은 아닙니다. 리더는 다른 사람들이 따라야 할 성과의 기준을 설정하는 사람입니다. 고성능 조직은 조직의 모든 계층과 방향에서 터져 나오는 리더십을 보여줍니다. 이는 단순히 위에서 아래로만 흐르는 현상이 아닙니다. 누구든, 언제든지 리더가 되기로 결정할 수 있습니다. 그것은 아침에 일어나 출근하는 태도와 방식의 차이일 뿐입니다.
이러한 성과 중심적 사고방식은 현재의 주류적인 경영 태도와는 다소 거리가 있습니다. 회사들은 고객 만족도(NPS)보다 직원 만족도(eNPS)에 더 집착하게 되었습니다. 그들은 직원들을 과잉 보호하는 경향이 있습니다. 그들은 본연의 임무와 전혀 관련 없는 일에 에너지를 쏟습니다. 이처럼 실행하기 위해서는 확고한 신념과 용기가 필요합니다. 영화 '브레이브하트'에서 윌리엄 월리스가 말했듯이, 사람들은 직함을 따르는 것이 아니라 용기를 따릅니다. 좋은 결과가 나타날 때, 당신은 좋은 리더가 될 것입니다. 어차피 사람들이 당신에게 진정으로 바라는 것은 그 성과뿐이니까요.
참고자료
https://www.founderstribune.org/p/performance-culture-by-frank-slootman