나는 이~만큼, 타인은 요만큼
상대적 변화 체감 차이
개인이나 조직 모두 변화가 강요되는 시대다. 가끔은 주객이 전도되어 변화가 목적이 되어버리는 것 같아 변화의 이유가 모호 해지지만, 변화해야 한다는 대전제에 대부분 수긍하는 분위기인 건 맞는 것 같다.
어느 한 조직 내 리더와 구성원 간의 갈등이 있었다. 같이 지낸 시간이 일 년이 넘었겄만 그간 똑같은 이유로 갈등이 서너 차례 반복되고 있었다. 그건 결국 그동안 해결하지 않고 그냥 미봉으로 묻고 넘어갔다는 증거이리라. 결국 갈등하던 리더와 구성원이 속한 조직의 상위 리더가 더 이상 당사자 간의 자체 해결이 어렵다고 판단하고 문제 해결에 개입하기로 했다. 처음으로 두 사람이 동시에 도와달라고 요청한 점도 개입의 이유 중 하나다. 리더가 진단한 갈등의 원인은 두 사람 다 자신의 주장이 일관되지 않고 갈팡질팡한다는 것이다. 아직도 현 상황을 심각하게 생각하지 않고 본인 스스로에게조차 솔직하지 못하다는 인상을 지울 수 없었다. 이런 느낌은 리더와 구성원 다 마찬가지였다. 또 한 가지 공통점은 자신의 언행에 대한 해석을 자신의 입장에서만 한다는 것이다. 즉, 자신은 그런 의도가 아니었는데 상대방이 오해했다는 식이다. 자신의 언행에 대한 평가를 언행의 상대방이 아닌 자신의 입장으로 해석하니 기본적인 소통이 될 리 없었다.
리더는 두 사람에게 "무례함의 비용"이라는 책을 건네고 스스로 자신들의 행위가 조직과 상대방에게 어떠한 해악을 끼치고 있는지를 깨닫기를 바랐다. 또한, 팀장과 팀원으로서 업무와 조직 생활을 함에 있어서 각각 지켜야 할 Ground rule을 적어 내라고 했다. 물론 두 가지 모두 강요는 아니다, 다만 실행하지 않았을 때, 상위 리더의 평가에 영향을 줄 것이다.
상위 리더는 두 사람에게 리더로서 구성원으로서 그리고 조직원으로서의 다양한 변화 주문을 하면서, 한 가지 주의할 점은 본인은 아주 많이 변한 것 같지만 실제로 타인이 보기엔 그 변화가 그리 커 보이지 않다는 점을 주지시켰다.
골프를 예로 들면, 골프 입문 단계에서 실내 스크린에서 많이 연습을 한다. 스크린 골프의 장점은 본인의 스윙 모습을 동영상으로 보면서 자세 등을 교정할 수 있다는 것이다. 그런데 교정 시 자신이 느끼는 스윙의 폭이나 양이 실제로 동영상으로 보이는 그것과 많은 차이가 있다. 예를 들면, 본인은 엄청 높게 클럽을 돌린 것 같은데, 실제는 그렇지 않은 것이다. 이처럼 자신과 직접 연결된 몸도 자신이 생각하는 것과 다르게 움직이고 이를 인지하는데, 나의 입을 떠난 말이나 몸짓을 통한 변화를 인식하는 타인의 입장에선 자신의 의도나 내용보다 덜 인식될 수 있게 될 가능성이 높다.
그러면 어찌해야 할까?
자신의 기준과 입장에선 과하다 싶을 정도로 변하고 개선해야 한다. 그래야 본인 기대치의 반의반 정도라도 전달될까 싶다. 그리고 적정한 수준을 결정하는 기준도 나의 기준이 아니고, 받아들이는 타인의 기준에 맞춰서 적정성을 설정해야 좀 더 잘 전달 될 수 있다.
그 반대의 현상으로 조직 내 변화에 대한 구성원들의 수용력과 스트레스 정도이다. 조직이나 리더는 별로 크지 않은 변화라고 생각하나, 받아들이는 구성원들 입장에선 하늘이 무너지는 듯한, 천지개벽 수준의 충격과 불안으로 다가올 수 있다. 이런 구조에서 리더나 조직이 꼭 기억해야 할 것은, 리더가 아무리 낮은 데로 임하고 겸손하고 권한 사용을 자제해도, 구성원들이 느끼는 문턱의 높이와 압박의 강도는 리더와 구성원, 조직과 구성원의 불평등한 관계로 인해 매우 커진다는 것이다.
마케팅과 영업, 제품개발 등의 기준이 시장과 고객의 needs와 눈높이인 것처럼 리더도 모든 언행, 권한 사용 적정성의 기준은 구성원과 조직이어야 한다.
