전문가 보다 담당자가 많으면
호형호제 탄생의 비밀
담당자와 전문가의 차이는 무엇일까?
담당자는 수동적으로 주어진 업무를 수행하고 결과보다는 실행했냐? 안 했냐? 정도만 관심있다, 루틴에서 벗어나면 어쩔 줄 몰라하고 대응할 의지와 능력이 부족하다, 자신의 현 수준에 만족하고 자신의 노하우와 경험을 공유할 능력과 의지가 부족한 사람
전문가는 주어진 업무 외에 연관업무에 대해서도 최소한 담당자 수준의 수행이 가능하다, 결과에 대해 책임지려 한다, 업무의 변화와 문제 발생 시 원인을 파악하고 대안을 제시하고 더불어 수행할 의지가 있는 사람, 미래에 타인을 지도할 수 있는 지식, 코칭능력과 마인드를 가진 사람
가장 큰 차이는 지식, 경험 못지않게 채용 시장에서의 인재 가치와 책임감과 같은 마인드 셋, 마음가짐 일 것이다.
메기효과(Catfish effect)를 보면,
북유럽 해역에서 많이 잡히는 정어리들은 항구에 도착하는 동안 대부분 죽는다. 하지만 살아남은 정어리들은 식감이 아주 좋은 탓에 높은 가격에 팔린다.
정어리가 가득 담긴 수족관에 천적인 메기를 넣으면 정어리들이 잡아먹힐 것 같지만, 오히려 생존을 위해 꾸준히 움직여 항구에 도착할 때까지 살아남는다는 것이다.
이런 역할의 메기가 없는 조직은 어떻게 변질되어 갈까?
담당자들끼리 모여 있으면 평화롭고 자기들끼리 소통, 협업하면서 시너지와 상생과 성장이 있을 것 같지만 오히려 자꾸만 편해지려는 인간의 관성으로 정체되고 퇴보되기 마련이다.
소통하고 협업 잘하면 그것만으로도 좋은 것 아닌가?
최근 들어 소통, 협업을 많이 강조하다 보니 수단과 목적이 바뀐 경향이 있지만, 소통과 협업은 성과 창출을 위한 도구다. 이런 조직에서의 담당자들끼리는 자신의 단점과 부족함을 감추는 수단으로 이용될 뿐이다.
가령 서로 대화 잘하고 친한 조직 구성원들이 있다 치자. 그런데 그들은 친하다는 이유로 업무가 지연되고 실수를 해도 무조건 괜찮아를 연발하고 책임 확인과 문제 개선을 등한시한다면,
과연 누구를 위한 소통과 협업인가? 그리고 그러한 소통, 협업은 진정한 정의(定義)에 부합하는가?
이런 조직은 대부분 사고는 모든 사람이 치고 실체 없는 책임은 한 사람만 지게 된다.(책임진다 하고 실제로 책임은 안 진다.)
이렇게 담당자만으로 구성된 조직은 성과가 아닌 관계지향적인 조직이 되기 쉽고 그 폐해는,
조직의 성과보다는 자신과 구성원들의 편리함과 안위를 우선시하게 된다. 그 피해는 고스란히 업무의 성과의 수혜자인 조직과 구성원들에게 돌아가게 된다.
또한 조직의 성장에도 지장을 초래한다.
조직의 역량과 이에 따른 업무 수준이 하향 평준화되며, 이는 조직 전체의 성장에 무거운 모래주머니로 작용하게 된다. 조직이 성장하기 위해서 조직의 모든 기능이 균일한 속도와 폭으로 성장하진 않아도 성장이라는 방향성은 동일해야 하지만, 이렇게 특정 부분이 반대 방향을 향할 경우 조직 전체의 성장 속도가 둔화되게 마련이다.
조직을 운영함에 담당자는 분명 필요하다.
어느 글로벌 기업 CEO가 사무실에서는 회의 자료를 복사하고, 스테이플러 작업 할 사람이 필요하다고 한 것처럼.
하지만, 그레셤의 법칙 ('악화(惡貨)가 양화(良貨)를 구축(驅逐)한다’는 뜻으로, 가치가 낮은 것이 가치가 높은 것을 몰아내는 경우를 뜻함)처럼 담당자가 많아지는 것을 당연시하고 조직 내 주류와 롤모델이 되는 것은 조직 입장에선 경계하고 관리해나가야 한다.
또한 조직의 결정은 항상 다수결과 다수를 위한 것이 옳기만 한 것은 아니다.
결국 차세대 리더와 핵심인재는 소수고 조직의 미래를 책임질 사람들 또한 이들임을 기억해야 한다.
