실행은 잔소리를 먹고 산다
사람들은 '기획'업무에 대한 환상을 가지고 기획이라는 글자만 들어가면 뭔가 그럴싸한 업무라고 착각을 하는 경우를 종종 봅니다.
대기업처럼 큰 조직은 기획부서와 실행부서가 나뉘기도 하지만, 대부분은 기획과 실행, 관리를 같은 부서와 담당자가 맡게 됩니다.
어느 조직에 업무를 기획만 하고 흐지부지 방치하는 조직이 있습니다.
즉, 만들어놓고 실행은 별로 신경 안 쓰는 겁니다.
이렇게 기획과 실행이 따로 놀면 어떤 문제가 생길까요?
첫째, 당연히 기획의 목적과 기대효과가 발휘되질 않습니다.
그 파급은 기획의 목적달성을 전제로 준비했던 관련 의사결정과 다른 제도와 결정 등도 같이 작동하지 않게 됩니다.
둘째, 조직문화차원에서 조직의 영(零)이 서질 않고 조직의 스피드가 떨어집니다.
대부분의 기획안은 조직의 경영진의 승인을 득한 후 실행하는데, 그 승인의 약발이 서질 않으면 리더십의 약화와 조직 전반의 업무 속도를 떨어트리기 되며, 더 나아가 복지부동의 문화로 귀결되기도 합니다.
셋째, 실행이 담보되지 않은 기획안은 탁상공론, 용두사미가 되기 쉽습니다.
그런 기획안은 옥상옥이 되어서 이 역시 경영의 속도를 더디게 하고, 부서 간 뒷다리 잡기로 변질되기 마련입니다.
그럼 기획이 실제 실행으로 이어져서 조직 성과에 기여하기 위해선 어찌해야 할까요?
결국 잔소리를 할 수밖에 없습니다.
그것도 주기적인 잔소리입니다.
시간이 흐르고 실행이 반복되면서 내재화되면, 점점 그 횟수와 강도는 약해지겠지만, 환갑이 넘은 자식도 부모에겐 물가에 내놓은 어린애 같아서 여전히 차조심, 사람조심하라고 하는 마음으로, 끊임없이 기획안이 기획안대로 그 목적과 취지대로 잘 실행되는지 잔소리해야 합니다.
잔소리도 그 목적과 취지에 맞아야 하고, 역시나 실행을 통한 성과창출에 기여하는 잔소리여야 합니다.
그런 잔소리로 대표되는 관심 어린 관리를 통해서 최초 기획안은 끊임없이 버전업이 되며 또 다른 개선안이자 새로운 기획안의 단초가 됩니다.
