풍선 효과: 선택과 집중(?)
생활에서 배우는 경영, 비유, 경영사례, 선태과 집중, 경영전략
지난번 엘리베이터 비유에 이어, 영문으로 작성된 글을 번역하여 올려 봅니다. 영문 버전을 보시고 싶은 분들은 다음 링크에서 확인 가능합니다: http://bit.ly/2ypxWMh
풍선의 부피를 줄이기 위해, 한쪽 방향에서 쥐어짜면 다른 한쪽이 부풀거나 터집니다다 공기가 가득찬 풍선의 부피를 올바르게 줄이는 방법은,
"모든 방향"에서 쥐어짜는 것입니다.
몇가지 경영 사례들
2000 년대 초 삼성은 삼성이 적극적으로 식스 시그마를 전체 회사로 확신을 하고자 했습니다. 삼성은 식스시그마를 통해, GE가 보유하고 있던 있던 전문가들 원했기에, 삼성 내에서 인증 된 식스 시그마 전문가 (최소 블랙 벨트 이상)를 양성하기를 원했습니다. 이에 따라 삼성은 내부 직원을 대상으로 식스 시그마 인증서를 얻기 위해 교육 과정을 제공했습니다 (Yun, 2002). 식스시그마 인증 프로그램에는 MBB (마스터 블랙 벨트), BB (블랙 벨트) 및 GB (그린 벨트)가 포함되었습니다. 전체 직원을 대상으로 화이트 벨트 (WB)와 동등한 온라인 프로그램도 제공되었습니다. 회사는 단시간내에 필사적으로 많은 수의 식스시그마 전문가를 원했기 때문에, 직원들 식스시그마를 처음 접하더라도 마스터 블랙 벨트 및 블랙 벨트 인증 프로그램을 단순화하여 인증서를 쉽게 얻을 수 있도록 하였습니다. 그에 따라, 2004 년 이후 식스시그마 전문가의 수는 급격히 증가했고 매년 1,000 개 이상의 인증 된 블랙 벨트가 양성 되었었습니다. 그리고, 이러한 인증을 받은 전문가 수는 2004 년에는 3천명을 넘어섰습니다(Kiger, 2016). 하지만, 식스 시그마는 2010년을 기점으로, 임원들의 관심에서 사라졌으며, 이러한 전문가 양성 활동은 중단 되었습니다. 이후에도 일부 외부인들은 여전히 식스시그마가 삼성 전체에서 활발히 활용 되고 있다고 믿고 있고 있지만 (Kiger, 2016), 이는사실이 아닙니다. 단언컨데, 삼성의 식스시그마는 실패 했습니다. 그리고, 삼성에서 식스시그마가 실패한 데에는 몇 가지 이유가 있겠지만, 가장 큰 이유, 삼성이
전문가들의 수준(품질)보다는 전문가의 수(양) 확대에 더 집중했다는 점
입니다. 삼성은 식스시그마 전문가가 단기간에 양성 가능하다고 믿었었으며, 단순히 인증서만 얻으면 전문가가 된다고 생각 했었습니다.
또 한가지 예를 더 들어 봅시다. 특정 회사명을 지명하지는 않겠지만, 어떠 회사 히트제품을 조속히 런칭 할려고 한다 합시다. 대부분의 회사들은 이러한 급박한 상황에서는 개발 일정을 무리하게 줄여 버립니다. 하지만, 이런 경우 제품의 품질을 손해 볼수 밖에 없죠. 경영학을 배우는 학생들이 배우는 생산운용(Operations Management)의 교과서에 보면, 생산운용에서,
"중요한 요소는 DCQ(Time, Cost Quality)인데, 이 중 한가지를 향상시키기 위해서 다른 요소(Quality)를 포기해서는 안된다."
라고 말 합니다. 하지만, 스마트폰 사업에 있는 대부분의 기업들은 시간(Time-To-Market)이 품질보다 중요하다고 생각하는 경향이 강합니다. 개발이 진행중인 제품의 기능들을 변경하고, QA(Quality Assurance)기간을 단축해 버리고, 거기다 개발 기간은 말도 안되게 계획하는 등의 일들은 휴대폰 사업을 선도하는 일류 기업에서도 조차도 당연하게 일어 납니다.
몇가지 생각해볼 이야기
하나를 선택하면, 다른 하나를 포기해야하는 류의 상황은 회사를 운용하는데 있어서 생기는 흔히 생기는 의사 결정 이슈입니다. 특히, 품질(Quality)과 수량(Quantity)사이(또는 품질과 배달 시간 간)의 선택은 비즈니스하는 사람이라면, 거의 매번 직면하는 문제일 것입니다. 그리고, 우리는 이러한 선택지 앞에서 "선택과 집중"을 강요 받습니다.
언급된 첫번째 사례의 경우, 대부분의 CEO는 양자택일로 선택을 할 것이고, 그 중 대부분의 CEO들은 질보다는 양을 선택 할 것입니다 (그러면서, 질은 나중에 올리면 된다고 하겠지요). 그 이유는 정량화 된 자료는 쉽게 시각화하고 비교하여 성능을 평가할 수 있기 때문일 것입니다. 하지만, 이러한 양자 택일 방식의 의사 결정은 마치 풍선의 부피를 줄이기위해 한쪽만을 쥐어짜는 것과 마찬가지 부작용을 낳게 됩니다. 대부분은 다른쪽이 부풀거나, 심하면 터지게 되지요.
어떤 면에서는, 첫번째 사례는 조직 변화에 대한 이야기이기도 합니다. 많은 CEO들이 회사의 문화를 바꾸려고 합니다. 이를 위해 새로운 제도들을 도입하고, 직원들을 교육하기도 하지요. 하지만, 회사 문화를 바꾸는 것은 생각만큼 간단한 일이 아닙니다. 하지만, 대부분의 CEO는 사실을 무시하지요. 그들은 가능한 빨리 조직 문화를 바꾸고 싶어 하지만 할 수는 없습니다. 왜냐하하면, (조직)문화는 누군가의 의지로 변화시킬 수 있는 것이 아니기 때문입니다. 조직문화의 변화는 회사의 새로운 프로세스나 구조가 구현된 이후에 생겨나는 현상이거든요 (Lorsch and McTague, 2016). 즉, 한두개의 새로운 프로세스나 구조를 단순히 시행 한다고 해서 조직문화를 바꿀 수는 없습니다. 삼성은 식스시그마를 통해 자사의 문화를 GE처럼 바꾸고 싶었지만 (Yun, 2002), 너무나 빠른 변화를 원했습니다. 하지만, 이러한 급속한 양성은 올바른 방법은 아닙니다. 풍선의 부피를 터지지 않고 줄이기 위해서는 모든 방향에서 압박을 그것도 천천히 해나가야 하는 것처럼, 조직 문화를 제대로 바꾸기 위해서는 여러가지 측면을 고려해서 긴 시간을 두고 단계적으로 바꿔 나가야 합니다.
두 번째 사례의 경우 또한 풍선의 부피 줄이기에 비유 할 수 있습니다. 대부분의 스마트 폰 제조업체는 배터리 시간 개선, 안테나 개선 등과 같은 기본 품질 개선의 꾸준한 개발 보다는, 되도록이면 빠른 시간내에 시장에 진출하고 싶어 합니다. 이러한 이유는 Time-to-Market에 대한 소비자의 응답이 기본 품질 향상에서 오는 소비자의 응답보다 훨씬 빠르기 때문이지요. 그러나, (다른 하나를 희생하기 하면서) 선택을 하는 것은 풍선을 한쪽 방향으로 쥐어 짜는 것과 마찬 가지 일 수 있습니다. 다시한번 말하지만, 한 곳을 심하게 쥐어 짜면 다른 곳이 부풀어 오르거나 터지게 됩니다.
마치며
그럼, 어떻게 하는 것이 좋을까요? 6 시그마 교육 사례 (첫 번째 사례)의 경우에서는, 삼성은 인증서를 쉽게 받도록 식스시그마 인증 프로그램을 수정하지 않는 것이 좋았습니다. 인증서를 얻으려면 직접적인 혜택을주는 것이 좋습니다. 기본적으로, 삼성은 전문가 수를 양적으로 늘리기 전에, 어떻게 하면 인증을 받은 전문가들이 수준을 유지할 것인가를 같이 고민 했어야 합니다. 마치, 풍선을 부피를 줄이기 위해 모든 방향에서 쥐어 짜야 하는 것 처럼 말이지요.
제품 출시 사례(두번째 사례)의 경우, 의사 결정권자는 말도 안되는 일정으로 개발자들을 압박하기 보다는, 개발자들에게 제품 개발에 필요한 충분한 시간을 제공해야합니다. 물론, 스마트폰의 품질 문제는 처음에는 발생하지 않을 수도 있습니다. 또한, 회사는 몇 차례 제품을 성공시킬 수도 있습니다. 그러나, 이러한 간과는 심각한 문제를 야기 할 수 있으며, 마침내 일어나기도 합니다 (Martoniks, 2016, Hollister, 2016). 마치, 부피를 줄이기 위해 한쪽만 쥐어짠 풍선처럼 말이지요.
겔노트7 (출처: 인터넷 어딘가)참고문헌
Hollister, S. (2016), "Here's why Samsung Note 7 phones are catching fire", CNET, retrieved from https://www.cnet.com/news/why-is-samsung-galaxy-note-7-exploding-overheating/
Kiger, D. (2016), "Samsung: Some Of The Best Six Sigma Implementation In The World", David Kiger's Blog, retrieved from https://davidkigerinfo.wordpress.com/2016/03/26/samsung-some-of-the-best-six-sigma-implementation-in-the-world/
Lorsch, J. W. and McTague, E. (2016), "Culture Is Not the Culprit: When Organizations Are in Crisis, It's Usually Because the Business Is Broken", Harvard Business Review, November 94:4, pp. 96-105.
Martoniks, A. (2016), "Samsung Galaxy Note 7 fires, recall and cancellation: Everything you need to know", Android Central, retrieved from http://www.androidcentral.com/samsung-galaxy-note-7
Yun, J.-Y. (2002), "Samsung Uses Six Sigma To Change Its Image", Six Sigma Forum Magazine, November, pp. 13-16.
