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계정을 잊어버리셨나요?

by Coach Anna 안나 코치 May 16. 2022

코칭리더십을 위한 리더의 2가지 마인드셋

https://youtu.be/e8fCTCjs1gE

오늘은 코칭과 리더십의 관계에 대해 이야기를 해보겠습니다.

먼저 리더십은 공동의 목표를 달성할 수 있도록 구성원에게 미치는 리더의 영향력이라고 할 수 있습니다.

서번트 리더십, 변혁적 리더십, 거래적 리더십 등 리더십 앞에 어떤 명사 혹은 형용사가 붙는데요. 이러한 단어는 그 리더십의 특징을 보여줍니다.

코칭 리더십은 코칭이라는 단어가 붙었습니다. 그렇다면 이것은 코칭을 근간으로 한 리더십이라고 할 수 있겠지요.

코칭이란

먼저 코칭에 대해 간단히 설명을 드린다면

코칭은 고객 혹은 피코치라고 불리우는 상대방이 잠재력을 발휘하도록 도와줍니다. 그래서 고객이 자신의 인생에서 변화와 성장을 이룰 수 있도록 조력하는 것입니다.

그래서 코칭에서는 3가지 철학이 있는데요. https://www.youtube.com/watch?v=_bRwHy9ywkY

첫째, 인간은 누구나 성장 잠재력을 가지고 있다는 것

둘째, 인간은 누구나 자신이 가진 문제 해결을 위한 자신만의 답을 내부에 가지고 있다는 것

셋째, 답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다는 것입니다.

이러한 코칭을 리더십과 연결을 해볼께요.

코칭리더십은 팀원이 조직에서 자신의 잠재력과 능력을 발휘해서 그 팀원 스스로도 성장하고, 성과를 내는 것을 통해, 조직도 함께 성장하는 것을 목적으로 하는 것입니다. 즉 개인과 조직이 함께 성장할 수 있도록 리더가 영향력을 미치는 것으로 이해할 수 있습니다.

리더가 코칭리더십을 발휘하기 위해서는 2가지 마인드셋이 필요합니다.

1. 성장마인드셋

캐롤드웩 교수님은 고정 마인드셋과 성장 마인드셋을 구분해서 말씀하셨는데요.

고정 마인드셋은 한마디로 우리는 태어날때부터 지능이나 재능이 정해져 있다는 것인데요. 똑똑하고, 멍청한게 정해져 있고, 특정 재능도 정해져 있으니 노력해도 별 소용이 없다라고 믿는 것입니다. 그래서 시험을 못보거나, 뭘 잘 못하면, '내가 원래 그렇지 뭐, 나는 머리가 별로 안 좋아서 그래' 라고 생각하는 것입니다.

이와 반대로 성장 마인드셋은 지능이나 재능은 변화가능하며, 노력으로 더 좋아질 수 있다고 믿는 것입니다. 우리가 시험을 못보거나, 뭘 잘 못했을 때, ‘아 내가 이런 부분에서 부족했구나, 다음에는 이런 점을 더 열심히 해서 더 좋은 결과를 내야겠다’ 라고 생각하는 것입니다.

간단히 말해서,

고정마인드셋은 스스로 뭘 못했을 때 ‘난 바보야, 실패했어, 난 능력이 없어’라고 생각하며, 또 실패할까봐 도전을 회피합니다. 왜냐면 도전했다 못하면 또 실패자라는 생각이 들고 자괴감이 드니까요.

성장마인드셋은 ‘실패에서 잘못한건 배우고, 다음에 적용하면 더 잘할 수 있어’ 라고 하면서 계속 도전 → 경험(실패. 실수) → 배움 → 적용 → 성공 → 다른 도전 등으로 계속 이어지며, 성장하는 것입니다.

성장마인드셋을 가지면, 결과가 좋지 않은 것을 실패, 실수라고 보지 않고, ‘내가 배울수 있는 경험’으로 생각하는 것이지요.

우리 딸이 지금 4살인데, 제가 자주 틀어주는 노래 중에 이런 가사가 있습니다.

"실수해도 괜찮아, 괜찮아. 못해도 괜찮아, 괜찮아. 한번더해보는거야. 랄랄라"

아이든, 어른이든, 어떤 일에 대해 실수 할 수 있고, 실수를 통해 배우는 것이 바로 성장마인드셋입니다.

이렇게 자신에게 성장마인드셋을 적용할 수 있다면, 이를 타인에게도 적용할 수 있습니다. 그래서 내가 못할 때, 내가 경험과 실패, 실수를 통해 배우고 성장할 수 있다면, 타인도 마찬가지라는 생각을 갖게 됩니다.

아까 코칭 철학 중 하나는 모든 사람이 잠재력이 있다고 믿는 것이라고 했잖아요. 그렇기 때문에 팀장, 중간관리자, 리더는 팀원이 현재 주어진 일, 새로 맡게 되는 일을 최선을 다해 노력하면서 잘 해낼 수 있다고 진정으로 믿는 것이 성장 마인드셋을 갖는 것이라고 할 수 있습니다.

성장 마인드셋이 없는 리더

속으로는 ‘저 팀원이 잘할 수 있을까? 결국 마지막에 독박 안 쓰려면 내가 다 챙겨야 하는거 아냐?’

이런 마음이 있다면 하나부터 열까지 다 보고 받으면서 챙기는 소위 ‘마이크로 매니징’을 할 수 있습니다. 그러면 팀원은 스스로 자신이 생각한 방향대로 주도적으로 일할 수 있는 기회를 박탈당하겠지요. 그럼 일의 동기 부여도 떨어질 수 있습니다.

또한 리더에게 성장마인드셋이 없다면, 문제가 생겼을 때, 그 팀원이 그 문제를 해결할 수 있다고 믿고, 같이 그 문제를 풀어가려고 노력하기 보다 이렇게 생각합니다.

‘어휴, 그럼 그렇지, 그냥 내가 해야지, 그럴 줄 알았어’ 이러면서, 내가 다 수습하려하고, 내가 다 하려고 하면, 리더가 야근을 하게 되는 것이 반복될 수도 있습니다. 그럼 리더는 더 피곤해지겠지요. 일도 많고, 팀원 관리까지 해야 하는 상황에서 팀원일까지 해야 한다는 생각에 더 많이 짜증이 날 거에요. 그리고 그 팀원에게 분노가 치밀어 오르겠죠.

또 새로운 일에 대한 기회를 팀원에게 주지 않을 수도 있습니다. 왜냐면 팀원이 잘 해낼것이라 믿지 못하니까요. 그리고 팀원이 실수를 했을 때 ‘이거 누가 그랬어’ 라고 책임을 추궁하게 되겠죠. 그럼 또 책임을 추궁당할까봐 두려워 하는 분위기가 팀 내에 만들어져 선뜻 누구 하나 어떤 일을 하겠다고 나서지도 않을 것입니다.

뭐 이런 악순환이 되겠지요.

성장마인드셋이 탑재된 리더

그렇다면 성장 마인드셋을 가진 팀장은 어떻게 행동할까요?

업무 진행 중 문제가 생겼을 때, 그 업무 책임자를 블레임하고 싶은 마음이 굴뚝같겠지만, 블레임을 하기 보다는, 어떤 문제가 있었고, 그 문제의 원인은 무엇이었으며, 그것을 앞으로 어떻게 적용해야 할지에 대해 이야기를 나누는 것입니다.

예를 들어 납기일을 맞추지 못했다면

‘이 과장, 이것도 제대로 못하면 어떡하나? 일을 맡겼는데, 일을 이런식으로 처리하면 내가 앞으로 어떻게 일을 맡겨?라는 말보다는 이렇게 이야기 합니다.

‘이 문제는 업무 과정에 어디에서부터 생겼나? 어떤 점이 잘 진행되지 않아서 이런 결과과 나왔나? 이 문제에 대한 해결을 어떻게 해야 한다고 생각하나?’ 라고 객관적으로 문제 원인을 함께 살펴보며, 그 문제의 원인이 파악이 되었다면, 해결방안에 대해 의견을 묻고, 앞으로 이 문제에 대해 이렇게 적용하는 것까지 함께 이야기합니다.

그래서 어떤 문제가 생겼다면, 그 문제의 원인은 어떤 팀과 어떤 팀의 커뮤니케이션이 잘 되지 않았기 때문이며, 앞으로는 이런 일에는 이 시점에, 그것을 담당하는 담당자가 이런식으로 두번이상 확인을 해야 한다 등 서로 챙겨야 한다는 등의 그리고 앞으로 이런 일이 벌어지지 않도록 하는 것이죠.

여기서 중요한 것은 물론 속에서는 천불이 나고 짜증나고, 열받고, 소리지르고 싶은 마음이 있을 수 있습니다. 하지만 그러한 마음보다는 ‘그래 누구나 실수는 할 수 있지’, ‘누구나, 처음부터 잘 할 순 없지’, ‘실수로 부터 배우는 거야’ 라는 리더가 마음을 갖는 것이 성장 마인드셋입니다.

결국 열심히 하되, 실수, 문제가 생겨도 그것에 대해 ‘실패’에 대한 프레임 씌우기 보다는 ‘성장하는 과정’이라는 프레임으로 바라보는 것이지요. 그래서 그 문제에 대한 해결을 하면서 팀원, 리더가 함께 성장한다는 것입니다.

물론 여기서 중요한 것은, 업무의 어설픔, 실수를 통해 배우고, 그 것을 추후에 적용한다는 것에 핵심이 있습니다. 그 팀원이 ‘같은 실수'를 반복하는 것은 안되겠지요.

또한 성장 마인드셋을 가진 리더라면, 새로운 기회를 주면서 팀원에게 이렇게 말해줍니다.

‘내가 팀장으로 지켜봐오니, 이 대리는 이런 걸 좋아하고, 잘하는 강점을 볼 수 있었어요. 이번에 이대리한테 맡기는 새로운 일이 이런 점에서 이 대리가 이일을 즐기고, 잘 할 수 있을 거라 생각해서 맡기려고 해요. 이 대리가 이일을 통해 이렇게 성장할 것 같은데요. 이대리는 어떻게 생각하세요?’

이러면서 대화를 통해 성장가능성을 믿어주고 미래 생각한 성장한 모습까지 이야기 해준다면 그 팀원 동기부여 되어, 더욱 업무에 몰입하고, 잠재력을 발휘해 성과를 낼 것입니다.

2. 존중 마인드셋

위에 말씀 드린 성장 마인드셋은 존중 마인드셋과 연결됩니다.

존중한다는 것은 뭘까요?

높이어 귀하게 여기는 것을 말해요. 존중은 사람이 갖추어야 할 중요한 덕목 중의 하나예요. 내가 상대방을 존중할 때 상대방도 나를 존중해 주는 법이에요. 특히 가까운 사이일수록 서로 존중해야 그 관계가 오래갈 수 있답니다. 출처: [네이버 지식백과]

즉 그 사람을 나와 같은 인격체로서 대해줘서, 그 사람자체가 존중 받아야 마땅한 사람이라는 생각을 가지고 있다는 것입니다. 그냥 내가 더 파워가 있으니 내마음대로 함부로 내 기분대로 막말하며 대해도 되는 존재가 아니라는 것이죠.

이렇게 생각하면 쉬울 것 같아요. 우리가 상사가 있을 때, 그 분들은 존중하지요. 그 분들에게 막 내 기분내키는대로, 하지 않잖아요. 그래서 존중하면 어떻게 하지? 상대방이 말하는 걸 잘 듣고, 그 의견을 소중히 생각하고, 그 의견을 필요에 따라 적용하잖아요. 이처럼 팀원의 말에 경청하는 것이 존중의 태도중 하나라고 할 수 있어요.

팀이란 같은 목표를 가지고 리더와 팀원이 함께 달성하도록 노력하는 것인데요. 그 과정에서 리더가 다 내말이 맞아 다 내말대로만 해 이러는건 존중이 아니고, 코칭 리더십도 아니죠. 리더가 팀원을 존중한다는 것은 상대의 의견을 들어주고, 적용한다는 것입니다.

함께 회의를 할 때, 의견을 묻고, 듣고, 필요에 따라 적용하는데, 이는 그 사람을 존중하는 마음이 바탕이 있어야 가능한 것입니다.

‘나보다 경력도, 경험도 없는 저 팀원이 뭘 알겠어’라고 생각한다면 그 사람이 어떤 의견을 내더라도 내 마음에 안 들거나 내 기존의 경험과 맞지 않으면 헛소리 한다 생각하겠지요. 그럼 리더는 팀원 이야기가 듣기 싫어지고, 시간 낭비라는 생각이 들것이며, 들으면서 표정이 안 좋아지겠지요. 그러면 팀원도 이를 느끼고 입을 꾹 닫을 하겠진요.

그러면서 리더는 매번 회의 때 왜 의견을 안내냐며 또 분통 터지겠지요.

팀원이 맥락에 맞지 않는 소리를 한다면, 그게 진짜 맥락에 맞지 않는지, 아님 내가 그렇게 생각하는지는 다른겁니다. 그래서 그 말에 대해 좀 더 자세히 설명해달라고 할 수 있습니다.

예를 들어, ‘그 의견이 신선하고 좋은 것 같아요. 방금 한 이야기가 지금 우리가 해결하고자 하는 이 문제와 어떻게 연결이 되는지 좀 구체적으로 설명해주면 더 이해가 잘 될 것 같아요.’ 라고 하면서 스스로 설명하게 만들어 줍니다.

그러나 혹시나 완전 핀트가 안 맞는다면 리더는 회의에 대한 이야기 방향을 잡아주고 정리해주는 식으로 주파수를 맞추는 노력을 할 수 있겠지요.

‘아, 그 말도 맞는데, 그건 이 부분에 더 해당되는 것 같습니다. 지금 우리는 다른 부분에 포커스를 하고 있어서, 방금 말씀하신 부분은 이쪽에 적용하는 걸 고려해보는 걸로 하고, 다른 부분에 좀더 초점을 맞춰 이야기 해봅시다.’ 라고 말을 할 수 도 있겠죠.