사장의 생각

사장은 무엇을 고민해야 하는 가

(사람을 경영하는) 사장의 생각

신현만  지음 | 21세기북스 | 2015년 09월 01일 출간

회사라는 조직을 경영하는 경영자의 마인드와 그 방법들에 대해 조언하는 책입니다.

경영자뿐만 아니라 피경영자(?), 직원의 입장에서도 한 번 읽어두면 도움이 되는 책이더군요.

[주요 문구]

p21

일반적으로 경영자가 해야 할 일은 크게 세 가지입니다.

첫 번째는 회사의 비전을 만들고 유지하는 것.

둘째, 직원들에게 확신을 심어주는 일.

셋째, CEP는 직원들이 비전을 실현해가도록 도와야 합니다.

p23

많은 기업들이 사라지는 가장 큰 이유는 바로 경영자가 포기하기 때문.

성공하는 경영자는 정말 마지막이다 싶은 그 순간에도 포기하지 않습니다.

p27

조직에 비전이 없으면 여로 문제가 발생합니다.

첫째로 회사가 방향성을 잃고 우왕좌왕하게 됩니다.

두 번째로 기업문화에 문제가 생깁니다.

마지막으로 인재를 확보하기 어렵습니다.

비전이 제대로 작동하려면 간과해서는 안 될 것들

첫째, 비전은 구체적이어야 합니다.

미전은 실현 가능해야 하고, 실현방안이 뒷받침돼야 합니다.

둘째, 비전은 공개적으로 설명돼야 합니다.

설명을 잘하려면 비전은 단순명괘 해야 합니다.

비전과 목표를 혼동하면 안 됩니다. 비전은 그 자체로 받아들여집니다. 그러나 목표는 '왜'라는 질문을 거쳐야 직원들이 이해할 수 있습니다.

셋째, 조직 구성원들이 공감해야 합니다.

직원들이 공감하지 않는 비전은 보스으 ㅣ욕심일 뿐입니다.

마지막으로, 비전이 현실에서 제대로 구현되도록 꼼곰히 관리하십시오.

회사에 '비전 따로, 현실 따로' 현상이 나타나지 않아야 합니다.

p38

리더는 기본적으로 조직원들의 신뢰를 기반으로 조직을 이끕니다.

p44

경영자가 만족시켜야 할 대상은 크게 세 그룹입니다. 고객과 주주 그리고 직원입니다. 이들은 기업경영에서 없으면 안 될 존재이므로, 경영자는 지속적으로 이 세 그룹의 만족도를 점검해야 합니다.

(첨가 - 출판사와 에이전시라면 주주의 자리에 '작가'가 들어간다고 봅니다.)

일반적으로 직원만족을 결정하는 요소는 크게 다섯 가지.

적정 수준의 보상

근무 인프라

근무 여건과 복지환경

자신이 하고 있는 일이 얼마나 보람 있는가

자신의 발전 가능성

보상 수준만 높인다고 해서 직원들의 만족도가 계속해서 높아지지 않습니다. 보상으로 직원 만족도를 높이는 데는 한계가 있습니다.

p50

일반 소비자가 고객층이 아니라고 해서 인지도가 낮아도 괜찮은 것은 아닙니다. 인지도는 기업 브랜드와 직결되는 문제이기 때문.

어느 기업이든 사업의 안정성과 성장성은 브랜드의 직업 영향을 받게 마련.

브랜드가 중요한 또 한 가지 이유는 바로 인재 확보 때문

회사의 브랜드 가치를 키우고자 하는 경영자라면 꼭 자신의 브랜드도 챙겨야 합니다.

경영자의 대외 활동은 본인의 브랜드는 물론 회사의 브랜드를 키우는 데 있어 매우 중요한 역할을 합니다.

p66

우선순위를 정해서 선택과 집중 전략을 펼쳐야

업무의 우선순위를 정할 때 가장 중요한 것은 이른바 '킹핀'이 무엇인지를 알아내는 일

사람들은 어떤 문제가 발생했을 때 이를 해결하기 위한 핵심 목표, 문제의 핵심을 킹핀이라고 부릅니다.

회사의 경영책임을 맡게 된 귀하가 가장 중요한 킹핀으로 삼아야 하는 것은 우수한 인재를 확보하는 일입니다.

가장 먼저 해야 할 일은 우수한 인재를 발굴해 조직에 안착시키는 것

설령 최적의 인재를 찾지 못한다 하더라도 현재보다 우수한 인재들을 핵심보직에 포진시키는 것만으로 회사의 성과는 늘어날 것이고, 조직이 안고 있는 현안들도 상당수 해결될 것입니다. 기업의 성장발전에서 킹핀은 언제나 사람이었습니다.

p71

스펙이 좋은 직원들이 반드시 일을 잘하는 것은 아닙니다. 모든 직무에 그 직무를 잘 수행할 수 있는 능력이 있기 마련입니다.

신입사원들은 자신이 원하지 않는 직무를 맡게 되면 금세 업무 의욕을 일게 됩니다. 보통 신입사원의 절반가량이 3년도 안 돼 회사를 떠나는 이유 중 하나도 자신의 적성과 무관한 직무를 맡기 때문입니다.

신입사원을 뽑는 경우 먼저 직원이 어떤 업무를 맡게 될 것인지를 분명히 한 다음, 그 직무에 필요한 역량을 갖춘 사람을 고르는 데 중점을 두시기 바랍니다.

채용에서 가장 중요한 것을 꼽으라면 저는 품성과 태도를 이야기하곤 합니다.

기술은 배울 수 있지만 사람의 품성이나 태도는 잘 바꾸지 않는 법입니다.

직원 채용을 위한 면접 때 살펴보는 점은 대개 세 가지.

먼저 그가 '스마트한가'.

다음은 '성실한가'

조직이 발전하려면 한 차원 높은 생각을 하는 인재가 필요

바로 '목표가 있는가'를 보는 것

목표는 사람의 삶을 결정하는 요소 가운데 가장 중요한 것

목표가 분명한 사람들은 스스로 에너지를 만들어냅니다. 자기주도성이 강합니다.

p77

'적성'과 '선호'는 다르다.

사람들은 흔히 자신이 좋아하는 일을 적성이라고 생각하는 경향이 있다.

적성에 대한 확신이 없는 상태에서 남들에 비해 업무능력이 크게 뒤지지 않을 경우, 스스로 선호하는 것을 적성이라고 이야기하는 경우가 많습니다.

스스로 적성을 파악하는 것은 참 어려운 일

적성은 사유보다 경험을 통해 확인되는 경우가 많다.

직원들이 스스로 주장하는 적성에 따라서만 직무를 맡기면 안 됩니다. 직원들의 적성을 정확하게 파악해 그에 맞는 직무를 맡겨야 합니다.

이를 위해 기업들이 활용하는 여러 방안

첫 번째로 인턴제도.

두 번째로 신입사원을 일정기간 동안 순환근무를 시켜봄

p84

인재를 구하려면 참으로 많은 노력과 비용을 들여야 합니다. 그런데도 경영자들이 인재 확보를 크게 관심을 두지 않는 것은 인재가 사업에 미치는 영향을 과소평가하기 때문.

사람들이 그 기업의 제품을 좋아한다고 해서 그 기업에서 근무하고 싶어 하리라고 생각하는 것은 큰 착각

연봉과 복리후생은 인재영입과 유지의 충분조건은 아니지만 필요조건

외부 인재를 영입할 때 제가 권하고 싶은 기준 중 하나는 '시장 가격보다 10퍼센트 더'

인재영입을 어렵게 만드는 또 다른 문제는 연봉체계

심리학자들은 직원들의 업무 의욕을 잃게 만드는 요소를 크게 세 가지로 꼽습니다.

쓸데없는 일, 무능한 상사, 그리고 불공정한 평가와 보상.

특히 보상의 불공정성은 직원들이 회사를 떠나는 핵심 요인으로 작용하기까지 합니다.

보상에 있어 인센티브의 효과는 한계가 있다.

가치 지양적이고 창의성이 요구되는 직무에서는 인센티브의 효과가 거의 없거나 아예 역효과를 내기도

많은 연구 결과에 따르면 직원들은 세 가지를 느낄 때 즐겁게 일하며 성과를 낸다

1. 성취하고 있고, 2. 성장하고 있고, 3. 자율적으로 일하고 있다고 느낄 때

여기에 하나를 더 추가, 4. 의미 있는 일을 하고 있다는 느낌.

p98

성과에 대해 보상할 목적만 가지고 직원을 승진시키지 말라

승진은 리더십이 확인됐을 때

성과는 연봉으로 보상하고 리더십은 승진으로 보상

p101

기업이 유능한 인재로 조직을 꾸리려 한다면 인재영입보다 훨씬 더 많은 관심을 기울여야 할 것이 바로 인재 유지

많은 경영자들이 영입에만 급급해한다.

영입한 인재들이 안착하지 못하고 겉돌다 떠나는 현상은 조직에 큰 부담

직원들이 회사를 떠다는 것은 회사나 직무가 자신과 맞지 않기 때문, 근본적으로 기업문화나 직무에 적합하지 않다.

'채용은 최가가 아니라 최적을 뽑는 것'

다음으로, 경력직원이나 간부들을 떠나게 만드는 가장 큰 요인은 상사와 갈등

우수한 직원들로 조직을 채울 수 있는 더 근본적인 방법은 이들을 잘 이끌 수 있는 부서장을 배치하는 것

유능한 직원을 많이 조직에 담고 싶다면 먼저 그들을 담아낼 부서장부터 발굴해야 합니다.

아무리 연봉 수준이 높고 복리후생이 잘 갖춰져 있어도 자신이 차별 대우를 받고 있다고 느끼는 순간 업무 의욕은 식고 맙니다.

경영진들은 조직운영에서 공평과 공정이 확고하게 자리 잡을 수 있도록 각별히 노력해야 합니다.

직원의 이직을 줄이려면 조직 내 커리어 패스를 체계적으로 정립할 필요가 있습니다.

승진하려면 어떤 역량을 길러야 된다는 설계도가 있어야 합니다.

자신의 미래가 열려 있다고 생각하면 그곳으로 가기 위해 노력할 것입니다.

p111

임원 평가 기준 가운데 가장 중요한 것은 성과

입원이 되면 대개 어떤 조직의 책임자가 됨

모든 조직은 그 조직이 만들어내야 할 성과가 있고 조직의 보스인 임원에게는 그 성과를 관리할 책임이 있다.

어떤 간부를 임원으로 승진시키려 할 때 그가 조직의 성과 관리 책임을 감당할 수 있는지, 부여된 성과를 달성할 수 있는지를 살펴봐야 합니다.

이때 중요한 것이 자발성.

적지 않은 임원들이 성과를 관리하지 않고 부하직원을 관리하려 한다.

현실적으로 모든 직원들로부터 존경을 받는 것은 불가능. 모든 직원들의 희망을 다 수용할 수는 없으니까.

'착한 상사 콤플렉스'를 버려라. 착한 경영자, 착한 임원은 존재할 수 없다.

임원 선발과 관련해 살펴봐야 할 또 한 가지는 그가 회사의 가치와 철학을 존중하느냐 하는 점.

기본적으로 성과는 구 가지 기준으로 나눌 수 있다. 계획해서 이룬 성과와 우연히 발생한 성과, 그리고 반복되고 지속되는 성과와 일시적이고 일회적인 성과

작더라도 그것이 계획된 것이고 지속적인 성과라면 가치가 있다. 지속적인 성과는 모두 회사가 추구하는 가치와 철학과 부합할 때 나타난다.

충성심이 있는 간부들에겐 공통된 특징이 있다. 시쳇말로 '몸을 날린다'.

p133

외부에서 누군가를 영입하는 것은 조직적 과제를 해결할 적임자가 내부에 없기 대문이다. 다시 말하면 영입 대상에게 그럴 만한 능력이 있어야 합니다.

현재 회사가 안고 있는 과제를 해결하는 데 필요한 경험을 실제로 했는지가 중요합니다.

그가 가진 경험의 내용과 질을 검토해야

후보자의 경험에서 가장 중요한 것은 그 경험이 성공한 것이었는가 하는 점

사람은 대체로 자신의 '전성기 방식'으로 삽니다.

그의 성공이 재현되려면 성공에 필요한 기본 여건이 제공돼야만 한니다.

그래서 시스템이나 인력에서 차이가 많이 나는 중견기업이라면 선발 대기업 출신 임원에게 총괄업무를 맡기는 것은 적절하지 않습니다.

이런 대기업 출신들은 참모나 자문역으로 활용하는 게 효과적입니다.

또 한 가지, 그의 경험을 살펴볼 때 필요한 경험을 했는가만 보지 말고 다른 경험은 없었는지도 따져볼 필요가 있습니다.

인재를 영입한다는 것은 그의 경험을 산다는 것. 외부의 경험을 받아들이는 것.

경험이 어떻게 만들어진 것인지 그 과정을 꼼꼼히 살펴야 합니다.

p139

혁신의 핵심 대상은 언제나 임직원과 조직.

즉, 혁신을 하려면 인적 구성을 바꿔야 합니다.

임원 교체를 고민하는 핵심 이유는 성과 부진.

직원들은 성과의 양보다 과정을 더 중요하게 여깁니다.

보스가 어떻게 일하고 있는지 잘 알고 있는 직원들은 성과가 다소 부족해도 직원 관리를 잘하는 보스를 믿고 따릅니다. 반대로 성과만 중시하고 직원 관리를 잘 못하는 보스는 나쁜 보스라고 생각합니다.

나쁜 보스를 네 유형으로 분류하면,

control faeak 부하 직원의 모든 것을 통제하려는 보스

ego driven 자부심이 너무 강한 보스

career focused 승진에만 관심을 쏟는 보스

insecure 매사에 자신감이 없는 보스

그런데 모든 보스는 이런 성향을 부분적으로 가지고 있습니다.

p144

원칙적으로 회사는 모든 직무에 맞는 적임자를 찾아야 합니다.

먼저 내부에 적임자가 있는지 충분히 검토하십시오. 내부에 적임자가 없다는 결론이 내려지면 다음에 어떻게 적임자를 발굴할 것인지를 연구하십시오.

핵심 임원 영입에서 가장 경계해야 할 사람은 조직이 추구해온 가지와 비전을 송두리째 무시하는 사람.

피해야 할 두 번째 유형은 조직의 일을 하지 않고 자기 일을 하는 임원

마지막으로 자기 세력을 구축하는 임원은 뽑지 말아야 합니다.

특히 이인자급 핵심 임원을 영입할 경우 이런 유형은 절대로 피해야 합니다.

p149

적정한 연봉은 조직 기여도에 비례하는 법

임원의 연봉을 책정할 때 기본적으로 고려해야 할 점

첫째. 임원을 생계비 고민에서 자유롭게 만들어야

조직의 성과를 좌우하는 임원에게 생계문제를 걱정하지 않을 정도의 연봉은 기본적으로 보장돼야 합니다.

둘째, 임원 연봉은 자존감을 느낄 수 있는 수준으로 책정돼야 합니다.

마지막으로 연봉은 임원들의 성취동기를 자극할 수 있어야 합니다. 기본적으로 연봉은 성과에 대한 기여도에 따라 달라져야 합니다.

p167

회사의 임원들이 직원들에게 동기부여를 잘 못하겠다고 어려움을 호소하는 것은 심각하게 받아들여야 합니다.

조직에서 구성원들의 가장 강력한 동기부여는 보스 그 자체. 보스의 비전이 고스란히 직원의 비전이 된다.

보스의 만족이 직원의 만족에 절대적 영향을 미칩니다. 보스가 회사의 비전과 발전 가능성을 확신하면서 업무에 매진하고 있다면 그의 일거수일투족은 조직 전체에 건강한 긴장감을 불어넣을 겁니다.

보스의 부정적 생각은 순식간에 조직 전체에 퍼져나갑니다.

p176

자신의 일에 관심을 쏟는 사람들은 권한이나 역할보다 이에 따른 책임이나 보상에 더 민감

이렇게 스페셜리스트를 지향하는 사람에게서 회사가 원하는 주인의식을 발견하기란 쉽지 않습니다.

p179

기업이 혁신한다는 것은 익숙한 것과 결별한다는 것

그 첫 대상은 사람, 특히 '귀하의 사람'.

끝까지 최적의 인재를 구해야 한다. 어떤 사람이 맡느냐에 따라 혁신의 결과는 너무나 다를 것이기 때문.

p188

CEO와 직원 사이에 소통이 안 되는 가장 큰 이유는 직원들이 CEO의 이야기를 자신과 관련이 없다고 느끼기 때문.

흔히 경영자들은 조직운영의 원리나 원칙을 설명하면 직원들이 알아들을 것이라고 생각하는데, 이는 대부분 착각입니다.

말 한 번 했다고, 이메일 한 번 보냈다고, 또는 전화통화 한 번 했다고 해서 소통이 이루어졌다고 여겨서는 안 됩니다.

어떤 조직을 움직이고 혁신을 이뤄내려면 명분과 확신이 필요

직원들과 소통을 하려면 먼저 직원들의 신뢰를 만들어내야 합니다.

p196

사람은 작은 성공으로 살아갑니다.

신뢰관계는 이심전심으로 유지되는 것이 아닙니다.

믿는 부하 직원일수록 '내가 당신을 믿고 있다'는 신호를 더 자주, 더 강하게 보내야 합니다.

p206

단 한두 명의 문제 직원이라도 방치하면 조직에 혼란을 불러오고 끝내 심각한 폐해를 낳게 됩니다.

해법을 찾으려면 일단 문제 직원이 생겨나는 이유를 알아야

원인을 찾아보면 대개 소통의 왜곡과 단절이 문제를 만들어낸 것

상당수의 문제 직원들은 다른 사람으로부터 '당신의 행동은 옮지 않으며, 조직에서 많은 문제를 야기하고 있다'는 이야기를 듣는 것만으로도 자신의 언행을 고칩니다.

이때 중요한 것은 직원이 문제제기를 이해하고 개선방안에 동의하도록 하는 것

p246

한국 기업의 생산성이 낮은 이유는 여러 가지입니다만, 그중 큰 요인이 바로 투명성 부족

투명성이 약하면 첫째로, 낭비가 심해집니다.

둘째로, 투명성이 결여되면 회사 자원의 배분이 왜곡. 어디에, 어떤 문제가 있는지 정확하게 파악하지 못합니다.

세 번째, 투명성이 부족하면 고객을 잃게 됩니다.

마지막으로 조직에 투명성이 부족하면 직원들은 업무 의욕을 잃게 됩니다.

윤리의식이 부족한 조직일수록 직원들이 적당히 일하고, 보신주의에 빠져 있는 것도 이 때문입니다.

p266

회의는 언제나 목적이 분명해야 한다.

회의가 생산적이지 못한 이유는 여러 가지가 있습니다. 먼저 회의 목적이 불분명하기 때문

회의를 열 때는 안건은 무엇인지, 참석자와 주관자는 누구인지부터 분명하게 정해야 합니다.

두 번째 이유는 사전에 정보 공유가 미흡했기 때문.

세 번째 이유는 참석자들의 태도. 동양인들의 회의에서 발언하지 않는 또 다른 이유는 지시를 받는 데만 너무 익숙하기 때문.

마지막으로 주관자가 회의 준비를 충분히 못한 것도 회의를 비생산적으로 만드는 주요 요인.

p273

기업에서 성과가 부진한 것은 아이디어 부족 때문이 아니라 실행력이 떨어 지기 때문인 경우가 많습니다. 성과는 대개 아이디어보다 추진력과 집요함에 더 큰 영향을 받습니다.

경영학에 '아폴로 신드름'이라는 용어가 있다. 뛰어난 인재들만 모인 집단에서 오히려 성과가 낮게 나타나는 현상.

쓸데없는 논쟁에만 시간을 허비, 팀원들은 아이디어를 내고 주장을 펴는 데만 집중했을 뿐 누구 하나 상대방의 주장을 수용하려 들지 않았다.

실행력을 강화하려면 최대한 기획자와 실행자를 일치시켜야

갑자기 업무 지시를 받은 직원들은 보스의 구상대로 실행에 옮기기가 쉽지 않습니다. 시행방안을 만들기가 어렵기도 하지만, 무엇보다 권한이 부족하기 때문.

p280

강소기업은 일반기업과 다른 점이 많습니다. 가장 큰 차이점 중 하나가 바로 속도.

속도는 투입량이나 업무 완성도와 함께 생산성을 결정하는 핵심 요소.

회사의 생산성을 높이려 한다면 먼저 회사의 업무처리속도부터 높이기 바랍니다.

많은 보스들이 희사 결정을 미룹니다. 자신의 판단이 옮은 지 확신할 수 없어서 좀 더 많은 정보를 확보한 뒤 이를 토대로 정확한 결정을 내리고 싶기 때문일 겁니다.

결국 지금 결정하나 일주일 뒤에 결정하나 달라질 것이 없다.

아무리 ㅇ올바른 결정을 해도 때를 놓치면 의미가 없어지고 만다.

속도를 늦춘다고 해서 완성도가 높아지는 경우는 그리 많지 않다.

고객 또한 모든 면에서 빠른 것을 선호

조직 전체의 업무처리 속도를 높이려면 CEP부터 속도를 중시해야

p289

간부 이직률은 생산성에 결정적 영향을 미칩니다. 또한 간부의 이직률이 높다는 것은 사내에 심각한 문제가 있다는 뜻

이직률은 경영평가의 주요 지표. 기업이 지속 성장하려면 직원들이 장기근속해야

이직률을 낮추는 게 경영혁신이고 성과관리라고 생각. 이직률을 낮추면 중장기적으로 비용이 줄고 수익이 늘어난다는 것을 경험을 통해 알고 있기 때문.

경영자의 가장 큰 잘못 중 하나는 리더십 유출입니다.

간부들이 조직을 떠나는 것은 더욱 심각한 문제

문제의 원인을 찾고 대책을 마련하는 데 가장 좋은 방법은 퇴사자를 조사하는 것

퇴사자를 줄이려면 직원들을 퇴직하게 만드는 원인부터 파악하게 하는 것이 순리

다음은 데이터가 충분해야 합니다. 조사 분석이 의미를 가지려면 표본이 일정한 수준을 넘어야 합니다.

퇴사자를 줄이는 방안은 회사의 발전방안과 같습니다. 직원들의 근무 만족도가 높아지면 업무성과도 개선됩니다.

p311

인력감축은 구조조정의 마지막 보루

구조조정의 궁극적 목적은 비용절감이 아닙니다. 비용절감을 통해 회사의 체력을 회복하고 경영환경을 개선한 뒤 재도약을 준비하는 것입니다. 따라서 구조조정은 재도약에 필요한 조건을 만들어내는 데 초점을 맞춰야 합닏. 그런 점에서 임직원을 줄이는 일은 특히 신중하게 접근해야 합니다. 서비스업에서는 더욱 그렇습니다.

한 명의 직원을 뽑아서 독립적으로 일할 수 있는 능력을 갖출 때까지 회사가 투입하는 교육훈련 비용은 상상 이상으로 많습니다.

구조조정 과정에서 가장 중요한 것은 사업에 필요한 핵심인력을 유지하는 일입니다.

구조조정 과정에서 많이 범하는 실수 중 하나는 능력과 무관하게 경영진과 가까운 직원들을 남도록 하는 것

구조조정 효과를 따지면 사원급 직원 수십 명을 정리하는 것보다 임원 몇 명을 내보내는 편이 훨씬 효과가 큽니다. 

우수한 인력은 최대한 유지해야 합니다.

p320

새로운 재품과 서비스를 개발하는 과정에서 가장 중요한 것을 간과하는 경향이 있습니다. 바로 고객입니다.

"어떤 사업을 할 것인가, 어떤 제품을 만들 것인가, 그리고 회사가 성공할 것인가를 결정하는 유일한 요소는 고객."

기업인들의 상당수는 고객이 중요하다고 말하면서도 정작 고객 중심으로 기업을 경영하지 않습니다.

고객의 소리를 들었다면 이를 반영해야 합니다.

조직을 고객지향적 인재로 채우십시오.

고객은 자신에게 맞는 제품과 서비스를 원합니다. 기업은 그래서 항상 시장을 보고 고객이 원하는 것을 찾아내야 합니다. 고객이 원하는 것을 남들과 다르게 만들어내야 합니다.

"주목할 만한 가치가 있고 새롭고 흥미로운 것을 만들어야 한다."

"지금까지는 안전하고 평범한 제품을 만든 다음 마케팅을 잘하면 성공했지만, 앞으로는 주목할 만한 제품을 만든 뒤 이를 갈망하는 소수 마니아를 공략하는 게 비즈니스 성공의 지름길."

p331

저가전략은 함부로 꺼내서는 안 되는 카드

가격을 올리지 않고 수익 감수에 대처할 수 있는 방법은 두 가지.

하나는 제품이나 서비스를 많이 파는 것(박리다매)

제품의 성능과 서비스의 질을 끌어올릴 수 없다면 고객에게 다른 무언인가를 더 줘야 합니다. 부가 상품이나 부가 서비스를 제공해야 한다는 뜻.

고객은 가격만으로 상품이나 서비스를 선택하는 게 아니니까

보스가 위기상황에서 조직을 잘 이끌어 성과를 거두려면 두 가지가 필요합니다. 하나는 조직이 왜 그렇게 움직여야 하는지에 대한 뚜렷한 명분. 다른 하나는 보스의 지휘를 따르면 원하는 결과를 얻을 수 있다는 확신.

p362

경영자들로 하여금 잘못된 판단을 하게 만드는 공통요인

바로 '매몰비용'. 이미 매몰돼 되돌릴 수 없는 비용, 다시 말해 의사 결정하고 실행한 이후에 발생하는 비용 가운데 회수할 수 없는 비용. 합리적 판단을 가로막는 최대의 장애물.

매몰비용은 깨끗이 잊어야

한 가지를 선택한다는 것은 다른 한 가지를 포기한다는 뜻, 그래야 집중이 가능.

과감히 포기하십시오.

p367

신규사업을 할 때 가장 자주 하는 실수는 투입비와 투입시간을 너무 적게 잡는 것

성공한 사업들을 살펴보면 실제 투입비와 투입시간은 장부에 기록된 것보다 훨씬 더 많습니다.

신규사업이 안착되려면 절대 투입량 못지않게 절대 투입시간도 충족해야

신규사업의 성패를 실질적으로 좌우하는 것은 자금도 기술도 아닌 인재

특히 사업 초기에 우수한 인재가 투입돼야

신규사업은 씨를 뿌려 싹을 틔우고 키워내는 일과 비슷합니다.

신규사업을 성공시키려면 우선 기대치를 낮춰야

기존 사업의 경쟁력을 강화해 수익을 키우려 한다면 무엇보다 신규사업에 준하는 각오로 임해야