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Oct 19. 2022
최악의 상황을 생각하고 움직여라
[독] 4 : 네이비씰 승리의 기술
인생아 계획한 대로 흘러가 주면 어디가 덧나냐?
예상 못 한 변수들이 계획을 망치면 속에서 욕이 터져 나오고 원인을 제공한 장본인 혹은 상황을 찾아서 욕한다. 속이 부글부글 끓어오르고 머릿속이 터질 거 같다. 그런데, 결과적으로 현재 바뀌는 게 있었을까? 없었다. 오히려 화를 내면 상황이 악화되고 일을 해결하는 속도가 늦어졌다.
그런데 애초에 화가 난 이유가 뭘까? “예상 못 한 변수”는 과연 정말 예상할 수 없었을까? 아니! 우리는 변수를 예측하고 대응할 수 있다.
미국 특수부대 네이비 씰에서 20년간 근무하고 수많은 훈장을 받은 조코 윌링크는 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다고 했다. 어떤 일을 계획할 때 우리는 최악이 상황들을 고려해야 한다. 여러 변수들을 예측하고 대비해야 한다. 비록 모든 변수를 예측할 수 없지만 유사 상황이 발생했을 때 덜 당황하고 대응력이 생긴다.
그럼 최악의 상황은 어떻게 극복하는가?
우리가 미래를 완벽히 예측할 수는 없지만 계획을 실행하는 데 있어 발생할 수 있는 변수를 어느 정도는 예상하고 대비할 수 있다. 물건을 넉넉하게 준비하거나 가방에 작은 우산을 넣어놓고 다니는 건 발생할 변수를 예측하고 대비하는 것이다. 허나, 이는 경험에 의해 터득한 수준에 그친다. 개인의 생활적 영역에서 벗어나 일을 진행할 때는 계획 수립 및 계획서 작성을 통해 이를 해결할 수 있다.
<pg 245> 효율적이고 반복 가능한 계획서 작성 규정은 모든 팀의 성공에 있어서 결정적 요소입니다.
<pg 254>계획하는 능력이 나아지니 실행하고 승리하는 능력도 향상되었다. 돌발 상황을 예견하고 대처할 수 있게 됐다.
그럼, 계획을 어떻게 수립해야 할까
임무 분석
-상부의 지시, 지휘 의도, 전략적 목표를 분석한다.
-본인의 지휘 의도, 이번 임무의 목표를 분석한다.
<pg 239> 임무 목표가 막연하고 애매하면 집중하지 못하고 실행 과정에서 비효율성이 증가한다.
계획은 임무 분석에서 시작한다. 이후 리더는 나아갈 방안을 정확히 제시해야 한다. 이때 임무의 목표가 막연하고 애매하면 안 되기 때문에 신중하게 정제되고 단순화되어야 한다. 특히, 팀원들이 임무의 최종 상태(궁극적 목표)를 이해해야 한다. 그래서 리더의 지휘 의도는 모든 결정과 행동에서 나침반으로 활용되기에 중요하다.
가용 인력, 자산, 자원, 시간 파악
이를 파악해야 계획 수립 과정에서 다양한 행동 경로를 검토할 수 있다. 즉, 임무를 수행할 수 있는 옵션을 증가시킨다. 또한, 만약 변수가 발생했을 때 미리 파악해 놓은 자원들을 활용해 예측 불가능했던 변수를 해결하는 데 활용할 수 있다.
목적지로 갈 수 있는 방법을 모두 파악해 보니 자동차(고속도로, 국도), 버스, 기차가 있다. 이중 자동차로 고속도로를 이용하기로 했고 지금 고속도로 위를 달리고 있다. 그러나 갑작스러운 사고로 인해 도로가 정체된다면 국도로 빠져나가 목적지에 도착할 수 있다. 가용할 수 있는 길들이 파악되어 있으면 변칙적으로 활용할 수 있다.
계획 수립 권한 분산
-팀 내 주요 하급 리더들에게 가능한 여러 실행 방안을 검토해 보도록 요구한다
실행방안 확정
-가급적 단순한 실행 방안을 추측한다.
-최선의 실행 방안에 노력을 집중한다.
정해진 실행 방안에 따라 팀 내 주요 리더들이 계획을 구체화하도록 지시
리더의 단일 생각으로 바라보지 말고 팀 내 여러 주요 직위자들과 검토한다. 그래야 더 다양하고 나은 의견들이 나올 수 있다. 또한, 일선의 대원들이 조금이라도 참여해 오너십을 가지도록 해야 한다. 본인이 이 계획에 조금이라도 참여했다는 느낌을 갖는 것과 안 갖는 것은 천지 차이다. 중요한 점은 감독하는 역할의 리더들은 디테일에 매몰되지 말고 큰 그림을 계속 바라보며 흐름이 나아갈 수 있게 도와줘야 한다.
실행 각 단계에서 벌어질 수 있는 돌발 상황에 대한 대비책 마련
리스크 최소화 방법 강구
네이비 씰은 위험한 임무를 수행하는 거로 알려져 있지만, 실제로는 위험요소들을 매우 신중하게 계산하고 관리한다고 한다. 좋은 계획이란 리스크를 최대한 낮추고 성공 확률을 최대한 높이는 것이다. 비상 계획을 상세히 짜 놓아야지 변수가 생겼을 때 구성원 모두가 무엇을 해야 하는지 않고 있다. 그러나 리스크를 지지 않는 것은 아니다. 리스크 없는 계획은 없다. 그러므로 어느 정도의 리스크는 감수할 준비를 해야 한다.
임무를 분담하고 주요 하급 리더들에게 설명
최신 정보에 맞춰 계획을 점검하고 상황에 맞는지 확인
계획을 참가자 전원과 지원 자원에 브리핑
-지휘 의도를 강조한다
-질문과 토론을 통해 전원이 이해했는지 확인한다.
모두가 이해하는 게 중요하다. 공통의 목표와 지휘 의도 그에 따른 자신의 역할을 확실하게 인지하고 있어야지 돌방상황 발생 시 대응책도 알 수 있다. 질문과 토론은 서로가 정확히 인지하고 있음을 교차 확인하도록 해준다. 같은 설명이라도 듣는 사람에 따라 차이가 나듯 공통의 목표와 계획일지라도 받아들이는 게 다를 수 있다. 그러니 이를 확실히 바로잡고 가야 한다.
작전 후 브리핑 수행
-이번 작전에서 배운 점을 다음 계획에 반영한다.
1. 무엇이 잘 됐는가
2. 무엇이 잘못됐는가
3. 더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?
이런 자가 진단을 통해 잘못된 것은 개선하고 잘 된 것은 발전시켜야 계속 성장할 수 있다.
최악을 이겨내는 마인드 : 항상 좋다고 말하라
불평하며 일을 망치겠는가 아니면 해결 방안을 모색하겠는가?
https://www.youtube.com/watch?v=klmSxwZ3ea4
이 영상을 보면 조코 윌링크는 어떤 상황이 발생하든 항상 GOOD(좋다고) 말했다고 한다.
그렇다 화만 낸다고 바뀌는 게 없다. 오히려 긍정적으로 바라보고 최대한의 방법을 모색한다. 그런데 언제든 좋다고 말할 수 있는 이런 자신감은 어디서 나올까?
1. 최악을 고려하고 계획을 짰기에 어떤 일이 실제로 일어나도 당황하지 않는다.
2. 최악을 고려한다는 건 이미 더 큰 최악의 상황이 일어날 수 있음을 인지한 상태이다. 언제나 리스크를 감수할 수 있음을 인지하고 있다. 그러니 심적으로 당황하지 않는다.
3. 계획 수립 중 가용할 수 있는 자원과 목표를 위한 여러 방안을 고려했었기 때문에 변수가 생기면 다른 자원이나 계획을 활용하면 된다.
그렇기에 항상 좋다고 말할 수 있다. 물론 완벽히 대책이 없더라도 좋다고 말하는 것만으로도 상황을 긍정적으로 바라보고 해결할 수 있도록 도와준다.
1. 최악을 고려하고 계획해 움직인다.
2. 계획 수립 시 팀원들이 모두 참여하며 최악에 대응하는 힘을 기른다.
3. 최악이 발생해도 화낼 필요 없다. 그저 “됐다. 오히려 더 좋아졌다.”라고 외치고 일을 해결하자.
